Nous allons vous

 aider à développer

 votre potentiel

+7-499-40-828-40
+7-925-86-090-72
Опубликовано в журнале Kommunikation & Seminar
статьи-фото Welche kulturellen Unterschiede für ein Training in einem fremden Land zu beachten sind, erst recht, wenn es um Kommunikationsmodelle geht, beschreiben unsere Autorinnen.
Читать –>

Regine Heiland und Heike Pfitzner: “Mit dem Inneren Team in Moskau”

табл

Unser Auftrag in Moskau ist es, erfahrenen russischen Führungskräften und Business-Trainern Wissen und Anwendungsfertigkeiten zu Grundmodellen aus der Schule Schulz von Thuns vorzustellen. Dabei handelt es sich um das Innere Team, das Kommunikationsquadrat, das Werte-quadrat und um das Riemann-Thomann-Modell zur Beschreibung der Persönlichkeit. Unser Anliegen ist es, die Kolleginnen mit den Ideen dieser Modelle “anzustecken”, sodass sie Lust bekommen, mehr darüber zu lernen.

Im September 2012 weilten Regine Heiland und Heike Pfitzner aus Hamburg in Moskau. Für Regine Heiland, Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens elbdialog GbR, Mitglied des Arbeitskreises “Kommunikation und Klärungshilfe” um Friedemann Schulz von Thun und seit über 20 Jahren selbstständig als Trainerin und Coach, war es das erste Mal. Heike Pfitzner, die das Dolmetschen übernahm, ist seit über 20 Jahren als Trainerin und Coach vor allem in Russland tätig. Sie hat mehrere Jahre in Moskau gelebt.

Es bot sich natürlich an, die Modelle für die eigene mentale Vorbereitung zu nutzen. Mit dem Modell des Inneren Teams zum Beispiel (Schulz von Thun, 1998) lässt sich das Miteinander und Gegeneinander unterschiedlicher Anteile und Stimmen innerhalb eines Menschen aufschlussreich darstellen.

Regine: In meinem Inneren Team melden sich drei Hauptstimmen. Die neugierige Abenteuerlustige gibt offenbar den Ton an. Sie wähnt in Moskau ein wunderbares Tätigkeitsfeld und ruft: “Auf zu neuen Ufern!” Sie sorgt dafür, dass es in meinem Berufsleben stete Erneuerung gibt und ich mich auch auf unsicheres Terrain begebe. Experimente sind für sie erwünscht! Dass sie soweit in den Vordergrund rücken kann, hängt damit zusammen, dass die Mutter in mir weniger gefragt ist. Lange stand sie (gern) im Zentrum. Doch jetzt sind meine Söhne schon recht groß – und ich gewinne neue Freiheiten dazu. Andere Teammitglieder, wie die Abenteuerlustige, können spielführend werden. Die Pionierin in mir hat Freude, etwas, was ich als wertvoll erlebt habe, in die Welt zu tragen. Sie springt bei der Frage: “Sollen wir unser Wissen um die Kommunikationspsychologie nach Moskau tragen?” sofort auf die Bühne und ruft: “Unbedingt!”

Heike: Die Verantwortungsvolle in mir ist sich sicher, dass sie alle sprachlichen und kulturellen Ressourcen hat, die einen Transfer der Modelle auf dieser Ebene gelingen lassen. Sie nimmt die Herausforderung gern an, die Modelle so an den russischen Kontext anzupassen, dass sie begeistert aufgenommen werden.

табл

Dass sich dieser innere Teil die damit verbundenen Aufgaben auf die Schultern hebt, ist der Völkerverständigungsbeauftragten zu verdanken. Sie meint: “Wer, wenn nicht du, kann hier eine gute Brücke zwischen Deutschland und Russland bauen?” Die dritte Stimme kommt von einer Neugierigen. “Wollen wir doch mal sehen, ob das klappt!” Sie ist immer bereit, sich auf Neuland zu wagen und für die Umsetzung ungewöhnlicher Ideen auch etwas zu riskieren. Zunächst waren wir organisatorisch herausgefordert. Drei Tage vor dem Start kündigte uns das Hotel, in dem das Seminar stattfinden sollte. Unsere beiden Ansprechpartnerinnen vor Ort, die Trainerinnen Olga Prokofjewa und Eleonora Sandulenko, suchten hektisch nach einem Ersatz. Olga hatte das Seminar offenbar auch anders angekündigt als vereinbart und u. a. von drei Tagen auf zweieinhalb Tage gekürzt. Und sie hatte den Führungskräften teils andere Trainingsinhalte versprochen als vereinbart.

Regine: Nach Ankunft in Moskau musste ich in der Nacht meinen Seminarfahrplan rasch anpassen. Den für mich schwierigsten Moment aber erlebte ich mit meiner Vorstellung durch Eleonora zur offiziellen Eröffnung des Seminars. Sie begann: “Es ist uns nach über drei Jahren gelungen, die einzigartige und berühmte…, die schon seit Jahrzehnten mit dem weltbekannten Kommunikationspsychologen Prof. Schulz von Thun zusammenarbeitet und eine ausgewiesene Koryphäe auf ihrem Fachgebiet ist, nach Moskau zu holen” und so weiter und so fort. Das war mir peinlich.

Schon hier wurden die kulturellen Unterschiede zwischen unseren beiden Ländern deutlich. In Deutschland gilt Bescheidenheit als schätzenswerte Eigenschaft, in Russland eher als eine Schwäche. Im Training selbst entstand dann unerwartet schnell ein enger Kontakt zu den Teilnehmern. Die Trainerin wurde voll akzeptiert. Eleonora, die bei dem gesamten Training dabei war, erklärte es damit, dass die sehr emotionale Art der Gasttrainerin aus Hamburg, viel von sich als Mensch zu zeigen, gut zu den Vorlieben der russischen Teilnehmerinnen passte. Zur Trainingsmethodik zählt es, viel zu zeichnen und zu visualisieren und die Teilnehmerinnen auch mit Rollenspielen zu aktivieren. Und so die Inhalte nonverbal lebendig werden zu lassen.

Ein solcher Zugang funktioniert in Moskau gut. Warum?

Die interkulturelle Forschung (Rösch, Thomas, Schroll-Machl, Huijser, Trompenaars u. a.) hat viele Dimensionen analysiert, um Kulturen zu unterscheiden. Eine Dimension ist die Bedeutung, die das Individuum in einer Situation hat. So kann eine Person entweder (a) eher aus ihrem Inneren
heraus agieren oder andererseits (b) gemäß der äußeren Erwartungen, die ihre soziale Umgebung an sie stellt.

табл

Im Falle a wirkt ihre Individualität (Charakter, Talente, Kompetenzen, Einstellungen) als Triebkraft für ihr Verhalten. Solche Gesellschaften sind stärker individualistisch aufgebaut und zeichnen sich durch eine große Aufgabenorientierung aus. Erst durch die konkrete Aufgabe wird die einzelne Person sichtbar und kann ihre Talente unter Beweis stellen. Das hat einen direkten Einfluss auf den Kommunikationsstil, u.a. in Seminaren und Beratungen. Typisch für solches Verhalten sind sehr direkte Redebeiträge, wenig Rücksicht auf Formalitäten oder vorgeschriebene Prozeduren. Menschen mit dieser kulturellen Herkunft wollen meistens in einer Situation klarmachen, wo sie stehen und was sie können. Der Großteil (west-)deutscher Kommunikation basiert auf dieser Aufgabenkultur.

Im Fall b ist das Verhalten einer Person stärker an den äußeren Rollenmustern ausgerichtet, die ihre soziale Umgebung (Seminargruppe, Kollektiv, Unternehmen, Gesellschaft) erwartet. Personen stellen sich in ihrer Kommunikation u. a. darauf ein, welchen sozialen Rang sie und ihre Gesprächspartner innerhalb des sozialen Gefüges einnehmen. Der Rang wird nach außen sichtbar, etwa über Statussymbole wie Kleidung oder andere materielle Güter, und auch über die Art und Weise, mit welchen Worten eine Trainerin vorgestellt wird. In diesen Kulturen sind Personen stark darauf fokussiert, ihre Aufgaben entsprechend ihrer Rolle und gemäß den Erwartungen zu erfüllen. Das führt zu rollenkonformem Verhalten, gekoppelt mit dem Wunsch, für diese Art der Regeltreue Anerkennung zu bekommen. Russland gehört eindeutig zu den Ländern, in denen die Mehrheit der Menschen stärker der Rollenorientierung folgt.

Das Kommunikationsquadrat zeigt, wie ein und dieselbe Aussage in einer Anfangssituation kulturell verschieden gedeutet wird und andere Botschaften herausgehört werden. Zur Erinnerung: Das Kommunikationsquadrat verdeutlicht vier Aspekte einer jeden Äußerung.

Sachaspekt (blau): worüber ich informiere
Selbstkundgabeaspekt (grün): was ich von mir selbst preis- und kundgebe
Beziehungsaspekt (gelb): wie aus meiner Sicht unsere Beziehung aussieht
Appellaspekt (rot): was ich mit meiner Äußerung erreichen möchte

Heike: Ich erlebte einmal, wie ein deutscher Trainer in einer russischen Provinzstadt im Beisein seiner russischen Auftraggeber und einer Vertreterin der örtlichen Verwaltung ein Seminar mit folgenden Worten eröffnete: “Seit den Pussy Riots haben sich die Beziehungen zwischen Russland und Deutschland verschlechtert und darum finde ich Kommunikationstrainings wie meines hier besonders wichtig!” Selbstsicher ging er dann zur Abfrage der Erwartungen über, erhielt aber keine Antwort von den russischen Teilnehmern.

Was war passiert? Der deutsche Trainer war der Meinung, einen guten Seminarstart gestaltet zu haben, nach allen Regeln der (deutschen) Kunst und der themenzentrierten Interaktion1. Doch aus der Sicht der russischen Teilnehmer verließ der deutsche Trainer die ihm zustehende Rolle, als er im Beisein einer Vertreterin der regionalen Staatsmacht über Politik sprach und es wagte, als “kleiner Trainer” Kritik an der Staatsführung zu üben. Damit hatte er eine Grenze übertreten, er erschien aus russischer Sicht nicht mehr berechenbar. Die Erwartungsabfrage wurde abgelehnt.

Dieses Beispiel illustriert eine weitere Dimension, nach der wir Kulturen unterscheiden können. Die Dimension der Kontextorientierung. Edward Hall (1998) untersuchte Kommunikationsstile und stellte fest, dass Menschen in einem Gespräch verschieden viele Ebenen an Informationen nutzen. So gibt es Kulturen, die er mit “low context” bezeichnet, in denen nur eine Ebene – das gesprochene Wort – genutzt wird. Nur was explizit gesagt wird, wird zur Erklärung eines Sachverhalts genutzt. Deutschland ist ein Beispiel dafür.

Anders in Russland, einem Land mit “high context”. Hier sind Menschen darin geübt, neben dem ausgesprochenen Wort die Vorgeschichte der Situation, das konkrete Setting, die Bedeutung der anwesenden Personen, Körpersignale usw. mitzulesen und erst aus dieser umfangreichen Kontextinformation ihre Schlüsse zu ziehen. Mit der Brille des Kommunikationsquadrates betrachtet sehen die Aussagen des Trainers für die russischen Teilnehmer wohl eher so aus:

табл

Wir können davon ausgehen, dass bei den russischen Teilnehmern vorrangig das gelbe Ohr auf Empfang gestellt ist. In Deutschland, als einer aufgabenorientierten Kultur, würde die Mehrzahl der Teilnehmenden diese Äußerung wohl in etwa so interpretieren:

табл

Regine: In Bezug auf meine Trainerinnenrolle bin ich aufgefordert, mich auf mehreren Ebenen zu bewegen. Was den Landeskontext angeht, muss ich akzeptieren, eine Anfängerin zu sein, die sich nicht auskennt und kein Recht auf Urteile hat. Anfängerin zu sein bedeutet für mich, respektvoll vor dem remdsein zu bleiben und mir der eigenen beschränkten Weltsicht bewusst zu sein, mein Nichtwissen zu akzeptieren und Unterschiede klar wahrzunehmen, aber nicht zu bewerten, und mich zu interessieren. Was die fachliche Seite angeht, muss ich die angekündigte Spezialistin aus dem Ausland sein. Die Teilnehmerinnen erwarten diese Expertin. So muss ich beides gleichzeitig nach vorne bringen, denn zu viel Bescheidenheit auf dieser Ebene würde als Schwäche ausgelegt werden und wiederum Enttäuschung auslösen.

табл

Dass diese beiden Rollen passend im Moskauer Training waren, konnten wir daran erkennen, dass die Teilnehmerinnen schnell in die vorgeschlagenen szenischen Darstellungen und Rollenspiele gingen. Ihre Spiellust und Ernsthaftigkeit beeindruckten. Des Weiteren trugen die Frauen und Männer in dem Seminar auch persönliche Anliegen in die Gesamtgruppe und zeigten wenig Angst, private Details von sich preiszugeben. Da erleben wir in Deutschland mit seiner kulturellen Trennung von privat und Arbeit oft mehr Zurückhaltung. In den Pausen wurde ich sehr persönlich um Rat gefragt, obwohl ich zum ersten Mal in Moskau war.

Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

табл

In Deutschland orientieren sich Menschen bei der Auswahl eines Trainings eher an den konkreten Inhalten und daran, was sie lernen wollen. Der Trainer/die Trainerin ist nicht egal, aber zweitrangig und bildet die Brücke zu der höheren Kompetenz.

табл

Russen ist an einem Training wichtig, dass es von jemandem mit bekanntem Namen (Status) geleitet wird. Man lernt von einer Berühmtheit und gewinnt damit selbst an sozialem Status. Die Inhalte sind nicht egal, aber eher zweitrangig. Es gibt ein wunderbares Buch von Javier Marias (1996), in dem der Autor in einem Kapitel die Macht und den Einfluss von Übersetzern beschreibt: Juan und Luisa haben die Aufgabe, ein Treffen zwischen zwei Staatsführern zu dolmetschen. Gleich am Beginn des Treffens verändern beide durch das Einfügen kleinster Höflichkeitsfloskeln die Atmosphäre des Gesprächs. Den Satz des gastgebenden Politikers: “Soll ich einen Tee für Sie bestellen?” übersetzt der Dolmetscher Juan aus Furcht vor einem weiteren belanglosen, langweiligen, nutzlosen Gespräch mit: “Sagen Sie, liebt man Sie eigentlich in Ihrem Land?”

Durch diese bewusste Verfälschung der Begrüßung öffnen sich beide für eine tiefschürfende Diskussion über Politik und Liebe, ohne dass die beiden Politiker die Manipulation bemerken. Absichtslos – sozusagen aus Versehen – können sich auch in einem Training bei der Übersetzung von einer Sprache in die andere minimale oder größere Änderungen im Transfer von Sinn und Emotionen ergeben, die auf lange Sicht den Prozess heftig beeinflussen.

Dass wir beide erfahrene Trainerinnen sind, hat dem Seminargeschehen gut getan. Zum Beispiel da, wo nicht nur die Worte, sondern auch Stimmungen zu transportieren waren. Oder Szenen kurz angespielt wurden, und dann von der Übersetzerin mit Leben gefüllt wurden. Die Neugierige bzw. die Abenteuerlustige in unserem Inneren Team sind voll auf ihre Kosten gekommen. Die Völkerverständigung im Kleinen war erfolgreich. Das Experiment haben wir beiden deutschen Trainerinnen und unsere beiden russischen Kolleginnen Olga und Eleonora für so gelungen beurteilt, dass wir nun gemeinsam eine Coachingschule in Moskau aufbauen werden.

1 Die themenzentrierte Interaktion ist eine Methode der Gruppenleitung, bei der es darum geht, den Einzelnen, die Gruppe, das Thema und die Umwelt („globe“) in Balance zu bringen. Ruth Cohn ist die Begründerin dieser Lehre der Gruppenleitung. Literatur: Ruth Cohn: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion, Stuttgart, 1975, Klett-Cotta

табл

Literatur

Lasch, Ines und Leymann, Angela (2007): Der Tanz mit dem russischen Bären, Redline Wirtschaft, Heidelberg
Edward Hall (1998). In: „Basic Concepts of intercultural communication“, Hrsg. Milton Bennett, Nicholas Brealey Publishing, Boston, S. 61
Marias, Javier (1996): Mein Herz so weiß. Klett-Cotta, Stuttgart, S. 67 ff
Reitschuster, Boris (2009): Russki extrem. Ullstein, Berlin
Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander Reden: Das Innere Team. Rowohlt, Reinbek
Die Frau mit den 5 Elefanten. Ein Dokumentarfilm über die Dostojewskij-Übersetzerin Swetlana Geier von Vadim Jendreyko, 2009

Опубликовано в журнале International Coach Magazine
статьи-фото Интервью с Ольгой Пурвин, бизнес-тренером FBK-Coaching
Читать –>

Ольга Пурвин:

“Мне нравится то, чем я занимаюсь. В мире столько интересного!”

Ольга, в первую очередь хочу Вас спросить о бале немецкой экономики, на котором мы познакомились. Вы в первый раз посещаете это мероприятие? Какие у Вас впечатления?

На таком балу я побывала впервые. Великолепное событие, на мой взгляд, поскольку гармонично сочетает в себе интересную тему, чудесную музыку разных стилей и эпох, изысканные угощения, веселые развлечения без навязчивости и хорошо организованное пространство из разных зон: танцевальной, развлекательной и тихой для общения. Последнее особенно важно, поскольку это мероприятие объединило в одном месте потрясающих людей и предоставило возможность насладиться общением с ними! Часто бывает, что устроители развлекательных мероприятий упускают из вида создание “тихой зоны”, где можно поговорить друг с другом, не перекрикивая басы колонок и не напрягая до хрипоты голос. И бывает искренне жаль, что из- за оглушительной музыки так и не удалось пообщаться с человеком. Что же касается бала немецкой экономики, то устроители сделали все, чтобы каждый мог получить удовольствие. Я очень рада, что стала частичкой этого праздника!

Как давно Вы в компании FBK-Coaching? Как получилось, что Вы стали работать именно с этой компанией?

Несмотря на то, что FBK-Coaching я знаю давно как компанию, специализирующуюся на развитии и улучшении системы коммуникации и внедряющую немецкие подходы в бизнес-обучении, тесное мое сотрудничество с FBK-Coaching насчитывает около двух лет. Задумавшись о повышении своей квалификации и выбирая программу, я к своей радости увидела рекламу серии тренингов “Немецкие коммуникативные инструменты для личностного роста” с приглашенным тренером из института Шульца фон Туна (Германия) Региной Хайланд и пошла учиться. На одном из таких тренингов я познакомилась с Элеонорой Сандуленко, генеральным директором FBK-Coaching. Видя мой интерес к моделям Фридеманна Шульца фон Туна, Элеонора предложила мне написать статью для журнала “Coach Magazine”. С этого самого момента и началось наше сотрудничество.

Кем Вы хотели стать в детстве? Было ли желание помогать людям, как-то просвещать их? Я спрашиваю, потому что считаю, что профессия бизнес-тренера тесно связана с профессией преподавателя. Правда, бизнес-тренеру нужно знать об основных механизмах функционирования компаний, обладать некоторыми экономическими знаниями…

В детстве я мечтала о разных профессиях. Наиболее продолжительными были мечты о профессии инженера, первооткрывателя, художника, мультипликатора и дизайнера. Что касается профессии преподаватель, то она казалась мне привлекательной только до 3-го класса. Однако повзрослев, я, по иронии судьбы, продолжительное время работала именно преподавателем в высшей школе. Это было потрясающее время, интереснейший опыт и положительные эмоции. Я с благодарностью вспоминаю то время и людей, с которыми мне посчастливилось работать.
Но желание узнавать и пробовать новые методы и технологии в обучении привело меня в бизнес-среду. Так я пошла учиться на бизнес-тренера в компанию Buro-Akzent. Я благодарна Прокофьевой Ольге, которая организовала это полезное обучение в России. Именно этот модульный курс с немецкими ведущими тренерами Карен Рихтер и Хайке Пфицнер определил весь мой дальнейший профессиональный путь.

Вы любите Вашу работу? Что Вам больше всего нравится в ней?

Безусловно. Мне нравится то, чем я занимаюсь: провожу тренинги, коучинг, пишу статьи, выступаю с мастер-классами, участвую в проектах. В мире столько интересного! Я получаю удовольствие, когда могу делиться опытом с другими, обмениваться идеями, быть открытой новым впечатлениям и знаниям, находить единомышленников, наслаждаться процессом и получать удовольствие, видя результат – вот что мне нравится в моей работе!

Расскажите о Вашем главном достижении на сегодняшний момент. Чем Вы гордитесь?

Я горжусь участием в проекте компании FBK-Coaching “Впервые на русском языке”. Это проект, посвященный издательству книг, которые стали бестселлерами в Европе, но до сих пор не были переведены на русский язык. В этом году вышла книга немецкого коммуникативного психолога Фридеманна Шульца фон Туна “Говорить друг с другом: анатомия общения”. В книге собраны все 6 базовых моделей, которые автор разрабатывал на протяжении 30 лет. Эти коммуникативные модели просты в применении и полезны всем, кто хочет улучшать навыки общения. В Германии труды Шульца фон Туна входят в обязательную школьную программу, а у нас, к сожалению, до сего дня мало кому были известны. И мне очень приятно, что теперь и у российского читателя появилась возможность изучить труды немецкого психолога.

Я знаю, что Вы были редактором книги Шульца фон Туна “Говорить друг с другом: анатомия общения”. Сложно было работать над ней?

Работа над книгой – это всегда непросто! А работа над переводной книгой тем более. Она требует внимания, согласованности и ответственности за точную передачу первоначального смысла, а также сохранение авторской стилистики. В процессе работы над книгой наша команда постоянно была в диалоге с Фридо, чтобы в оперативном режиме прояснять и согласовывать различные нюансы в тексте. Поэтому сейчас, держа книгу в руках, можно с уверенностью сказать, что это российское издание с немецким качеством.

Расскажите, пожалуйста, о чём эта книга? Для кого она?

Спасибо за вопрос, если совсем коротко, то эта книга о людях и о взаимоотношениях между ними. Само название уже говорит за себя: “Говорить друг с другом: Анатомия общения”. Действительно анатомия, поскольку автор детально рассматривает все аспекты и составляющие межличностной коммуникации. Книга уникальна, поскольку в одном томе вмещает в себя все шесть моделей, разработанных Шульцем фон Туном.
Это удивительная книга о том, как можно легко находить общий язык с детьми, родителями, друзьями, сослуживцами, руководителями, партнерами, клиентами… Я бы ее рекомендовала в качестве настольной книги абсолютно всем. Как сейчас модно говорить, “без возрастных ограничений”. И, конечно же, эта книга в первую очередь, должна попасть в руки руководителей, психологов, тренеров и коучей!

статьи-фото В актуальном контексте тема успешной коммуникации между странами и народами стала одной из первоочередных задач. Изданная впервые в России книга «Говорить друг с другом: анатомия общения» является ярким примером «разумного общения». / Ольга Пурвин, FBK-Coaching
Читать –>
История взаимоотношений Германии и России, пожалуй, одна из самых продолжительных. Почти десять веков наши страны находятся в диалоге. И на всем его протяжении культурные, политические, духовные и экономические связи двух народов переплетались и сталкивались между собой. Эти отношения, оказывая воздействие на весь ход прошлых эпох, продолжают и сегодня влиять на формирование современного мира.

В это непростое, непонятное для всех время, когда вопросов больше, чем ответов; когда речь идет о сохранении налаженных связей и желании сторон, вопреки сложившейся ситуации, продолжать стратегически важные проекты, на передний план выходит проблема коммуникации. И в контексте политической ситуации в мире эта проблема приобретает глобальный характер: первоочередной задачей становится налаживание качественной коммуникации между странами и народами.

В сложных ситуациях зачастую только умение разумно говорить приходит людям на помощь. Казалось бы, это проще простого, мы и так говорим, все и со всеми? Однако мы забываем, что общение – это тонкая материя, и следует быть крайне внимательными к тому, что мы говорим и как транслируем свои идеи окружающим. Словами за минуту можно разрушить отношения, складывавшиеся годами, а можно строить мосты с окружающими нас людьми, организациями, странами и укреплять их. Сама по себе коммуникация не наладится, культуру успешного общения необходимо создавать и развивать. И чем раньше начинать это делать, тем быстрее будет виден положительный результат.

Инвестируя сегодня время, силы, желания и средства в грамотную коммуникацию, завтра мы получаем специалистов, умеющих выстраивать профессиональное общение с окружающими людьми, причем в любой сфере: от семьи до бизнеса. Большая ставка в этом вопросе делается на подрастающее поколение. Именно поэтому, еще в декабре 2004 года, правительство ФРГ и РФ (согласно договору о молодежной политике) выступили за обмен опытом по воспитанию молодого поколения и за поддержание положительных практик обеими странами. За десять лет было очень много сделано в этом направлении и Германией, и Россией. И ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом, нужно идти дальше, ведь знания – всеобщее достояние, и никто не вправе наложить на них санкции.

В Германии хорошо известно имя коммуникативного психолога Фридемана Шульца фон Туна, изучающего на протяжении 40 лет общение между людьми. Это живой классик, «папа коммуникации», как ласково называют его немцы. В общеобразовательных школах Германии труды этого ученого изучаются школьниками, благодаря чему снизился уровень агрессии учащихся, минимизировалось количество конфликтных ситуаций и выработались устойчивые навыки эффективного общения с одноклассниками, родителями, учителями. Стоит ли говорить, что ни одна программа немецких педагогических вузов не обходится без модели «Коммуникативный квадрат» (или «Четыре уха»), с помощью которой можно выстраивать грамотные отношения с окружающими.

К большому сожалению, имя Шульца фон Туна не было известно до настоящего момента в России. Только узкий круг специалистов, свободно владеющий немецким языком, мог приобщиться к трудам знаменитого ученого. Желая восстановить справедливость и сделать труды психолога доступными для России, генеральный директор компании FBK-Coaching Элеонора Сандуленко решила издать антологию трудов Шульца фон Туна на русском языке.

На протяжении двух лет велась работа над этим проектом. Выпуску антологии «Говорить друг с другом: анатомия общения» предшествовала долгая и тщательная работа по структуре и наполнению содержательной части книги. Так как сложно было отдать предпочтение какой-то одной коммуникативной модели, ведь каждая из них ценна как сама по себе, так и в системе. Так, модель «Четыре уха» дает возможность услышать и понять своего собеседника, «Чертов круг» показывает выходы из замкнутого круга конфликта, а «Внутренняя команда» позволяет заглянуть в себя для принятия осознанного и согласованного решения. «Квадрат ценностей и развития» открывает хорошее в плохом и четко обозначает пути развития потенциала, «Ситуационная модель» учит быть в согласии с собой и правдой жизни, а «Модель Риманна-Томанна» способствует трансформации поведения для гармонизации отношений.

В итоге, было решено издать все шесть. Но как это сделать? Ведь каждой коммуникативной технике автор посвятил отдельный том объемом в 400 страниц каждый („Мiteinander reden”). И если следовать этому принципу, то потребуются годы. Нужно было найти другой способ. И его нашли: решили выпустить антологию, включающую все шесть моделей в одном томе! Для реализации этой идеи Элеонора Сандуленко многократно встречалась в Германии с автором, чтобы согласовать выбранные из девяти книг фрагменты. Фридеман Шульц фон Тун с большим энтузиазмом воспринял эту идею и специально для российского издания написал дополнительные тексты, которые подобно мостикам соединили главы антологии.

В результате этой совместной работы впервые на русском языке вышла в свет книга «Говорить друг с другом: анатомия общения». FBK-Coaching с радостью представляет труд людей, представителей разных стран, объединенных одним желанием – делиться знаниями и опытом, не возводя стены, а строя мосты между простыми гражданами двух государств.

P.S. 23 апреля 2015 года Фридеманн Шульц фон Тун вручил Ангеле Меркель книгу «Говорить друг с другом: анатомия общения» как символ диалога между людьми. Канцлер Германии сердечно поблагодарила за подарок и сказала, что по-прежнему делает ставку в своей работе на диалог. Ангела Меркель выразила большую радость по поводу выхода книги на русском языке и отметила, что «четыре стороны сообщения» способствуют установлению доверия между людьми.

Опубликовано в журнале International Coach Magazine
статьи-фото Интервью с немецким коучем, межкультурным экспертом и бизнес-тренером Хайке Пфицнер.
Читать –>

Хайке Пфицнер:

“Я всегда мечтала обустроить наш красивый мир”

Хайке, расскажите, что на данный момент самое актуальное в вашей деловой и творческой жизни?

Буквально последнюю неделю я работаю вместе со своей командой, моей маленькой фирмой Стик (STIC). Мы пишем заявку на проект в фонд Роберта Боша, который работает здесь в Германии. Мы хотим предлагать сопроводительные мероприятия в виде коучинга, воркшопов, дополнительного обучения для 13 человек, которые в течение двух лет проходят стажировку, программу для повышения их личностной компетенции и лидерских качеств. Мы сейчас как раз в стадии выработки такого предложения.

Голова кипит, уже не первый час сижу. Примерно пять дней уходит на это, поэтому я вся в этом проекте.

Как получилось так, что вы оказались связаны с Россией? Вы так хорошо говорите на русском… Я знаю, что у вас даже есть книга, посвящённая России, “Танец с русским медведем”.

Да, у меня есть книга… правда, книжка на немецком, мы её так и не перевели. Я училась ещё в конце советских времен в России, как раз на педагога-психолога. Поэтому и язык у меня хороший. Потом защищала кандидатскую на тему возрастной психологии … Где-то с середины 90-х годов я постоянно езжу в Россию, где и с Элеонорой мы познакомились, по-моему, в 2008 или 2009 году. А до того я очень плотно работала в «Бюро Акцент», проводила там мастер-классы, тренинги, и через один из мастер-классов как раз Элеонора на меня и вышла.

Можете рассказать подробнее, как вы познакомились? Почему вы так долго сотрудничаете, что вам нравится в компании FBK-Coaching?

Познакомились мы с ней лично… это был какой-то осенний вечер. Мы с ней встретились недалеко от метро Третьяковская в красивом кафе. Вроде бы “Альдебаран”… что-то космическое там было. Пришла очень красивая, эффектная молодая женщина и сказала, что она про меня наслышана. Поскольку она тоже хотела работать на немецкие компании на российском рынке, мы очень быстро нашли общий язык, понравились друг другу. Конечно, симпатия тоже играет большую роль. Можно сказать, что довольно скоро у нас с ней были первые совместные проекты. Мы проводили стратегические модерации в компании Бош-Сименс. В принципе, с тех пор очень тесно сотрудничаем.

Один из моих любимых проектов – это всё, что связано со школой коучинга: переход, сопровождение профессора Шульца фон Туна на российский рынок. Можно, думаю, сказать, что Элеонора от меня получила первый такой толчок, потому что я эти инструменты переводила для своих тренингов. Все инструменты, которые сейчас уже в русской книге, я внесла где-то с 2005 года в годовой курс для бизнес-тренеров. Уже тогда я поняла, что инструменты очень хорошо идут на российском рынке. Но у меня не было даже идеи перевести всю эту науку и привезти Шульца фон Туна единолично в Россию, поэтому как раз Элеонора тут была двигающей силой.

Когда Вас можно будет увидеть в России? Планируются какие-то проекты в нашей стране?

Если по желанию, я бы хоть на следующей неделе приехала. Просто видимо в связи с экономическими сложностями на российском рынке, с тем, что курс рубля стал немножко хуже, мои российские клиенты меня…. не то что забывают… Нет, они не забывают, они пишут, что им очень жаль, но им пока трудно меня вызвать.

На самом деле я жду подтверждения одного западного клиента, который работает на телефонном рынке в России. Если все получится, тогда я в начале июня снова приеду в Москву. Это будет мой следующий проект, но пока трудно дать окончательное подтверждение.

Вы довольно часто бывали в России?

Бывало время, что я прилетала почти каждый второй месяц. Я часто бывала в России. Если смотреть, как часто я общаюсь, то регулярно: каждый день получаю электронные письма из России. У меня очень много там проектов в стадии подготовки. Это проекты по эмоциональному лидерству, много запросов на управление изменениями, на инновационное лидерство. Это наиболее частые обращения. Действительно, компании понимают, что нужно менять лидерский подход в сложных временах. Чтобы было больше прозрачности в компании, повышение взаимодействий между отдельными отделами. Чаще всего мы начинаем с топ-командами, чтобы директора департамента ходили не только за своими секциями, а чтобы они ещё понимали, что вся компания двигается только тогда, когда все друг другу помогают, не ставят собственных корыстных целей, скажем, департамента выше целей всей компании. Много воркшопов по увеличению внутреннего взаимодействия.

Особенно в кризисные времена?

Я думаю, кризис просто обостряет такие моменты, которые давно надо было сделать. Но, как говорят, пока нет внешнего давления, очень много компаний не хотят просто так менять внутреннюю систему, как и одинчеловек. Очень часто просто ждут внешнего давления, когда уже по-другому никак нельзя. Мало компаний, который действительно желают меняться, когда ещё всё гладко и хорошо. Всем понятно, что наша жизнь – это постоянные изменения, то вверх, то вниз, но большинство все-таки предпочитает ждать.

Как вы относитесь к России? Сложно ли было учиться в Москве? Трудно ли общаться с русскими людьми?

Первый год был сложным, честно скажу. Всё-таки языковой и культурый барьеры существовали, как бы хорошо нас не учили в школе. Тем более, нас же учили читать книжки, а не говорить с людьми, поскольку все-таки наши правтели тогда не хотели такого прямого общения между нами и российским народом. Поэтому первый год дался сложно. Сдавать зачеты и экзамены – для меня это, конечно, частично было пыткой. Я ненавидела этот словарь громадный, русско-немецкий. До сих пор стараюсь не смотреть в словари, потому что я, наверное, туда перенасмотрелась за это время.

А потом, когда я стала лучше понимать язык, когда открылся мне город с его культурных сторон, я стала ходить в музеи, я посещала очень много театров. У меня появились друзья-художники, с которыми я до сих пор дружу. Я вошла в эту творческую сферу, и, можно сказать, я Россию открыла совершенно с другой стороны. С тех пор очень глубоко понимаю, люблю Россию, сочувствую в сложные времена. Иногда хочется плакать, если я смотрю, как люди друг с другом жестко обходятся. Вот такая любовь на всю жизнь со всеми параллельными событиями, которые происходят там.

Вы говорите про художников и театры. Вы любите искусство?

Очень. Очень сильно увлекаюсь искусством, стараюсь ходить на выставки – или фотовыставки, или современное искусство. Хожу в театры, смотрю, что там происходит. В феврале мне удалось пойти в театр Маяковского на “Бердичев”. Сходите, посмотрите, очень классный спектакль! Москва, конечно, стоит этого.

Можете рассказать по последней книге, которую вы прочитали? Было ли что-то нужное по работе или чтение для души?

Да, я очень много читаю по работе! Только когда у меня отпуск, мне хватит времени или я сама себе даю время на художественную литературу. Я раньше очень много её читала. Сейчас просто столько много интересных книг по работе, что все хочется успеть. Последняя моя книжка – это книга Отто Шармера “TheorieU”. Это немец, который уже больше 20 лет работает в Соединенных Штатах. Он предлагает кардинально новый взгляд на современный менеджмент, и он описывает в своей книжке так называемое слепое пятно лидера. Он говорит, что мы прекрасно понимаем, ЧТО мы производим, мы частично начинаем понимать, КАК мы производим различные вещи или организуем процессы, но очень многие не понимают, ОТКУДА идет внутреннее знание и убеждение, ЗАЧЕМ нам все это надо. Он дает общественную критическую оценку сегодняшнего времени на фоне политических событий, на фоне экологического кризиса, на фоне демографической катастрофы. Нам просто нужно коренным образом понять, что мы не живем в отдельных государствах или регионах, которые то воюют, то дружат друг с другом, а что мы все живем в одном глобальном мире, где все очень тесно связаны. На сегодняшний день не хватает людей на любых уровнях, политическом, экономическом или социальном, которые владели бы именно таким внутренним убеждением, что надо думать, главным образом, о глобальном благополучии, а не об отдельно взятом национальном благополучии. Потрясающая книга… я поняла, что это как раз книга 21 века, когда мы должны уже открыть шоры, границы… и, как говорят в мультике, “Давайте дружить”.

Эта книга на английском?

На немецком и английском. Пока на русском языке её нет. Хотя я знаю, что недавно была лаборатория людей, которым интересна эта теория, и 200 человек из России участвовали в этом онлайн обучении. Это было очень круто. Я была очень рада, что столько людей интересуется таким устойчивым развитием.

Расскажите, пожалуйста, как возник интерес к бизнес-тренингам, семинарам, этой области? С самого детства вам это нравилось?

С детства у меня была мечта – работать на международном рынке. Но поскольку я выросла в восточной части Германии, бывшей ГДР, то было понятно, что мир был открыт лишь в одну сторону. Я с большим удовольствием выучила русский язык, я с любопытством училась в Москве, тогда надеялась, что перестройка пройдет очень быстро, но мы с вами хорошо понимаем, что такие громадные изменения не происходят за 10 лет. Я всегда мечтала обустроить наш красивый мир таким образом, чтобы он стал более гуманным, более прозрачным, более справедливым и для женщин, и для мужчин, чтобы было меньше стрессов в нем. Но, увы, в последние 20 лет пока я чувствую, что надо ещё больше и больше усилий прилагать. Наверно главное – самой меняться внутренний, а только потом другим предлагать следовать заданному примеру.

В первые годы моей профессиональной жизни я работала больше в социальной сфере. Это были 90-е годы, и восточная часть Германии только встала на ноги.Можно сказать, что я получила закалку в таких сложных целевых группах, как безработные… много было переселенцев из России, которые приехали к нам. Становление и открытие бизнеса для женщин… Там я и начала свой рабочий путь. Потом уже стала учиться на коуча, потом – на управление изменениями и так далее. Можно сказать, что это такая эволюция, шаг за шагом стала развиваться. В бизнес я пошла примерно 15 лет тому назад, с 2000 года. Довольно много заказов на межкультурный менеджмент, именно с о стороны немецких компаний, которые вышли на российский рынок, которые поняли, что там управленческие принципы совершенно другие

Любите ли вы свою работу? Что вам с ней нравится, что – нет?

Обожаю!!! Единственное, что не нравится – это то, что нужно мотаться по аэропортам, потому что я не очень люблю перемещение в пространстве. Когда происходит изменение климата, изменение часового пояса, это, конечно, тяжело дается. А так… обожаю работу с людьми, обожаю инновационные вызовы, обожаю ломать голову, думать, как можно сделать так для клиента, чтобы им было лучше. Обожаю придумывать что-то новое, интересное, необычные форматы. Не люблю рутину, но рутины в моей работе почти не бывает, потому что каждый клиент уникален, каждый раз команда другая, каждая компания имеет своих людей.

Я вижу свою задачу в том, чтобы помочь людям так общаться друг с другом, чтобы им стало легче работать, и при этом компания стала развиваться лучше. Я не сторонница такого жесткого “эффективизирования”, когда только ради эффективности нужно обязательно что-то менять. Мне кажется, если компания хорошо и слаженно работает и дает большой плюс, то не обязательно стремиться этот плюс бесконечно приумножать. Главное – чтобы люди там работали с удовольствием… тогда компания тоже процветает. Я не за те чисто экономические подходы, не верю в теорию, якобы чечеловек только ради денег работает. Мы работаем, потому что мы сможем там реализовать свой потенциал, желательно широко. В этом главная мотивация! Особенно для руководителей. Я призываю к тому, чтобы люди получили на работе и признание, и вызов дальше развиваться, и удовольствие, потому что жизнь у нас одна и короткая. Я хочу, чтобы людям было действительно…

Комфортно?

Не совсем комфортно. “Комфортно” звучит слишком мягко. Можно подумать, что там делать ничего не надо. Скорее, чтобы им всегда было интересно прийти на работу и что-то сделать другое и новое.

Вы творческий человек?

Да! Очень!

Случались ли какие-то чрезвычайные ситуации на тренингах во время Вашей работы с компаниями? Может быть, кто-то забывал прийти?

Ой, у меня был один жуткий случай лет 10 тому назад. Это была огромная, большущая гостиница в одном знаменитом городе в России, где меня генеральный директор попросил провести стратегическую секцию для своего топ-менеджмента. Генеральный директор был немец, а вся его топ-команда – немцы, французы и русские. Во время предварительной диагностики я поняла, что там был большой разрыв между русскоговорящими и английскоговорящей частью менеджмента. Часть русского топ-менеджмента, как я поняла, использовали свои позиции, чтобы больше разбогатеть, чем положено было. Генеральный директор через наш воркшоп хотел как-то решить эту проблему. Я тогда не сразу поняла, в чем там загвоздка. Мы выехали на побережье одного красивого озера, чтобы провести этот воркшоп. Когда мы сели в автобус, генеральный директор ко мне подошел и сказал: “Вы знаете, Хайке, у вас всё отлично получается. Знаете, я вот уеду, и меня там не будет”. Человек взял и уехал, меня посадил на автобус и оставил с этими своими менеджерами. Они как только увидели, что генеральный уехал, все русскоговорящие достали ящики с коньяком… Одним словом, группа не была в состоянии что-либо продумать. Это был худший на моей жизни воркшоп! Было нереально что-либо с ними сделать! Да… это был, конечно, казус. Кошмар… я думаю, что сегодня я просто бы не села в этот автобус без этого генерального, но вот тогда я была в шоке и не могла думать, что такое может случиться. Понятно, что проблему мы не решили. И поскольку генеральный сам был слишком трусливый или наоборот большим дипломатом, он понял, что лучше не трогать своих русских коллег… ну, кто его знает?

Кошмар! Всякое бывает, да… а в целом всё спокойно?

Да. То было большое исключение из правил. В основном, очень бурные сессия идут, люди очень заинтересованные. Я вижу очень много вовлеченных и увлеченных менеджеров любой национальности. Большинство компаний очень сильно старается вырасти, сделать что-то по-другому, справиться с кризисом.

Опубликовано в журнале International Coach Magazine
статьи-фото Одной из задач коучинга является раскрытие внутренних возможностей клиента для поиска решений в сложных ситуациях. У каждого коуча есть свой чемоданчик с любимыми инструментами. Мы полагаем, что еще одна практическая модель станет полезным приобретением как для консультантов, коучей, так и руководителей, от которых ждут грамотного и быстрого решения непростых вопросов.
Читать –>

Ольга Пурвин, Элеонора Сандуленко

Команда, без которой мне не жить

Я мысли чужие — ценю и люблю,
Но звука держусь одного:
Я собственный внутренний голос ловлю
И слушаюсь — только его.

И.М. Губерман

Ранее мы уже знакомили читателей с немецкими коммуникативными инструментами, разработанными психологом Фридеманном Шульцем фон Туном: моделями «Коммуникативный квадрат» и «Квадрат ценностей». В этой статье речь пойдет еще об одном уникальном методе, который называется «Внутренняя команда». Шульц фон Тун признается, что модель «Внутренняя команда» одна из самых любимых его моделей. Именно ей он посвятил книгу «Мiteinander Reden 3 — Inneres Team und situationsgerechte Kommunikation». Большое влияние на разработку модели оказала совместная научная работа фон Туна с Рут Кон, создательницей системы темоцентрированного взаимодействия (Themenzentrierten Interaktion (TZI) и основательницей «Института живого общения» (Нью-Йорк). В результате коммуникативная теория обогатилась фундаментальной идеей: эффективная межличностная коммуникация требует доступа к «внутреннему человеку», а аутентичность личности есть плод самопознания.

«Со мною вот что происходит…»

Как часто мы находимся в согласии с собой? Что происходит с нами, когда в определенных ситуациях мы начинаем себя ругать, спорить с собой или злиться на себя, потому что никак не можем принять правильное решение? И чей это голос звучит в душе, то настраивая нас на решительные действия, то заставляя сомневаться в самих себе?

Согласно Шульц фон Туну, людям свойственно находиться во внутреннем диалоге с самим собой. Стоит нам только прислушаться, как мы обнаруживаем различные голоса внутри себя, чему есть подтверждение в нашей речи: «Я стараюсь прояснить себе..», «Я не знаю, почему я так поступил, наверно, это был не я…», «Я был вне себя», «Сначала я должен договориться с самим собой» и т. п. Голоса, которые порой звучат внутри нас, принадлежат различным составляющим личности, которые Шульц фон Тун называет «внутренней командой». «Члены внутренней команды» выступают как представители определенных ролей, опытов, взглядов, ожиданий, страхов или желаний. Одни бывают очень шумными и доминантными, другие могут быть тихими и скромными, некоторые кооперируются между собой, другие — конкурируют. Если внутренняя борьба между членами команды слишком напряженная, то она начинает отражаться и на внешнем плане: через нашу нервозность, сложность мотивировать себя или в промедлении с принятием решения.

«Как же быть, как быть?»

Порой бывают ситуации, когда «внутренние члены команды» никак не могут достигнуть консенсуса и кажется невозможным научиться управлять своей «внутренней командой». Что делать в сложившихся обстоятельствах? Выход есть: нужно сделать осознанным внутренний диалог! Другими словами, научиться вести переговоры и договариваться со всеми «внутренними персонажами». Только тогда, когда мы научимся руководить «внутренней командой», управлять собой, мы сможем осознанно, ясно и аутентично управлять ситуацией. Шульц фон Тун убежден, что если хочешь стать хорошим родителем, партнером, руководителем, коучем, то «загляни начала внутрь себя самого» и приведи в согласие членов своей «внутренней команды».

«И тянется рука к перу, перо к бумаге…»

Как сделать внутренний диалог осознанным? Во-первых, надо перенести на бумагу все свои мысли, высказывания и спонтанные проявления к какой–либо проблеме (например, возможная смена работы) и подумать, какие же «члены внутренней команды» могут скрываться за ними.

Во-вторых, необходимо дать каждому «говорящие» имена и написать их ключевые фразы. Так в ситуации «Искать ли новую работу?» типичными могут оказаться такие персонажи, как например: Моторчик, Трезвый ум, Осторожный, Сомневающийся, Энтузиаст, Авантюрист, Коммуникатор и Любитель комфорта. Прислушаемся, что они говорят по поводу обсуждаемого вопроса. (Рис. 1)

ushi

Рис. 1

«А всё почему? И по какой причине? И какой из этого следует вывод?»

Когда мы осознали, кто у нас внутри, как зовут «членов команды» и что они говорят, нужно провести анализ их взаимоотношений. Важно понять, какая составляющая нашей личности берет верх над остальными персонажами в той или иной ситуации, почему она это делает, а также когда она создает препятствия и что доказывает полезность её присутствия в команде.

Разобраться в отношениях членов нашей «внутренней команды» помогает визуализация. Рисуя их в общем теле, можно увидеть, кто с кем рядом, кто на авансцене, а кто и за кулисами. Становятся явными коалиции, зависимости и предпочтения. (Рис.2)

ushi

Рис. 2. Взаимоотношения внутренних членов команды

Теперь можно начинать осознанный внутренний диалог с каждым членом команды. Например, можно спросить:

1. Какое у Тебя позитивное намерение? Чего ты хочешь достичь? Знаком ли Ты с другими членами и их намерениями?
2. Что я должен знать о Тебе? Твои ожидания, твои истории? Как ты пришел к таким выводам? Что легло в основу твоих убеждений?
3. Что бы могло произойти, если бы Ты не так слабо/сильно был выражен?
4. Как бы ты определил (по каким признакам), что я тебя понимаю?
5. Какие решения у Тебя есть для этой ситуации?
6. Какие возражения у Тебя есть? С чем бы ты мог смириться?
7. Какая поддержка тебе нужна от меня? Как я могу тебе помочь? и т. д.

Такое интервью с отдельными «членами команды» нужно вести до тех пор, пока не найдется согласованное решение конкретной ситуации, которое устроит всех персонажей «внутренней команды». (Рис.3)

ushi

Рис. 3. Всем члены команды в согласии

Таким образом, модель «Внутренняя команда» помогает лучше понять противоречия и найти для самого себя верное решение, путем мирной договоренности. Так происходит кооперативное управление и достигается внутренний мир.

«В вихре чувств и в переливах звуков»

Самостоятельно работать с внутренней командой может лишь тот, кто способен к самоанализу и рефлексии, и то лишь на уровне принятия повседневных решений. При более глубокой интервенции, например, когда речь идет об (ре) интеграции нелюбимых или вытесненных частях личности, а также эмоциональных дилеммах, обязательно нужна поддержка коуча. В этих случаях специалист должен обладать психотерапевтическими знаниями, поскольку ситуации требуют погружения в чувственный мир клиента. Как правило, восприятие клиентом себя самого в такие моменты затуманено сильными эмоциональными переживаниями, обусловленными разными состояниями всех членов внутренней команды. Именно поэтому клиент испытывает трудности в описании собственных эмоций и в понимании того, что привело его к этой проблеме.
В работе с такими ситуациями коуч, прежде всего, должен проявлять максимальную аккуратность, тактичность и очень чутко относиться к эмоциональному состоянию человека. Коуч осторожно подводит клиента к осознанию своих чувств и реакций. Если на этом уровне доступ открывается, то в большинстве случаев становится понятно, почему отдельные части личности доминируют над клиентом в определенных ситуациях и какой путь выбрать, чтобы они заняли ту позицию во «внутренней команде», с которой можно осознанно и конструктивно общаться.

Итак, модель «Внутренняя команда» позволяет человеку разобраться в своем отношении к происходящему. Слушая внутренние голоса, понимая свои реакции на различные ситуации, мы учимся управлять собой. Когда мы идентифицируем внутренние голоса с помощью описанного метода, то на смену хаоса приходит ясность.

Всем, всем, всем

Описанная коммуникативная модель — великолепный инструмент не только для коуча, а также для руководителя. Руководитель, который может навести порядок внутри себя, с легкостью наведет порядок и снаружи. Он всегда управляет двумя командами одновременно — своей «внутренней» и внешней, т. е. своими сотрудниками. Шульц фон Тун говорит о параллелизме этих процессов: каким руководителем мы являемся по отношению к самому себе, так мы и руководим своими сотрудниками.

Конструктивное общение с собственными членами «внутренней команды» создает надежную основу для эффективного руководства внешней командой. Таким образом, управление своими внутренними сотрудниками подобно генеральной репетиции перед грамотным руководством коллективом компании. Эта модель отлично подойдет для всех, кто желает развить в себе чувство согласия с самим собой, которое в трудных управленческих ситуациях позволит сохранять способность действовать и, вопреки внутренним импульсам, не даст превратить всё в скандал. С одной стороны, метод «Внутренняя команда» имеет широкое распространение в коучинге, а с другой стороны, эта модель полезна для руководителей. Особенно, если они серьезно относятся к задаче постоянного развития себя и своей команды, стремятся к совершенствованию своих компетенций и хотят научиться принимать взвешенные решения в любой ситуации.

В статье использованы следующие материалы:

1. Schulz fon Thun, Мiteinander Reden 3 — Inneres Team und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Tb., 1998
2. Schulz fon Thun, Мiteinander Reden: Fragen und Antworten. Rowohlt Tb., 2007

Опубликовано в журнале International Coach Magazine
статьи-фото Что такое осознанный менеджмент? Как превратить желание измениться в устойчивый результат? Как согласовать изменения с собственным внутренним миром? На эти и другие темы мы ведем разговор с генеральным директором компании FBK-Coaching, коучем и бизнес-тренером Элеонорой Сандуленко.
Читать –>

Интервью с Элеонорой Сандуленко
Доверять, осознавать, меняться…

табл

Элеонора, между работой психолога и коуча есть большая разница. В каких случаях, на ваш взгляд, стоит обращаться к психологу, а в каких — к коучу?

Вы совершенно правы, разница в работе двух этих специалистов велика. Если вопросы клиентов связаны с бизнесом, им нужно обращаться к коучу. В сознании русского человека при слове «психология» сразу возникают не совсем верные ассоциативные цепочки — патопсихология, психотерапия… Неудивительно, что в массе своей люди много лет старались избегать подобных специалистов. Однако за последние 10 лет ситуация изменилась. Сегодня люди охотнее обращаются к психологу, чтобы разрешить семейные проблемы, и к коучу, когда у них есть проблемы в бизнесе. Если я, как коуч, вижу у своего клиента психологические проблемы — а они мне открываются в любом случае, — я могу что-то проработать сама, дать рекомендации, у меня есть психологическое образование и необходимый опыт. Но если ситуация уже на грани — проявляется определенная акцентуация характера или даже патология,  — я посоветую клиенту обратиться к более узкому специалисту, дам контакты психотерапевта или гештальт-терапевта — того профессионала, кто больше подходит в данном случае.

Если клиент не знает, к кому обратиться, ему трудно разграничить бизнес-проблемы и проблемы личного характера, он может начать именно с коучинга?

Я бы порекомендовала поступить именно так. И вот почему. Процесс изменений, саморазвития эффективен только тогда, когда он идет максимально осознанно. Современный коуч владеет целым рядом системных моделей, которые не просто могут помочь клиенту решить конкретную проблему, а становятся для него жизненными ориентирами в любой ситуации — от трудностей с коммуникацией и пониманием друг друга в семье до грамотной мотивации подчиненных в бизнес-организации.

Хотелось бы узнать о системных моделях подробнее…

Таких моделей по крайней мере шесть. «Коммуникативный квадрат», более известный в России как модель «4 уха», позволяет представить любую коммуникацию как многоуровневый процесс. А умение видеть в сообщении не только фактическую информацию помогает сделать процесс коммуникации более эффективным, исключить потенциальные конфликты, добиться своих целей. Вторая модель называется «Чертов круг». В жизни люди часто попадают в ситуации тотального непонимания, когда они склонны обвинять друг друга и этим только усугублять конфликт. Между тем есть эффективные техники, позволяющие разомкнуть «чертовы круги» и сделать общение конструктивным. В основе третьей модели — «Квадрата ценностей и развития» — принципиально новый подход к оценке другого человека и себя самого. «Квадрат ценностей и развития» помогает избавиться от ярлыков, понять необходимость изменений и начать осознанно развиваться в том направлении, которое гармонично дополняет присущие личности качества. Модель под названием «Внутренняя команда» устраняет внутриличностные противоречия и позволяет каждому почувствовать себя мини-боссом своего собственного сознания. Ведь любое эффективное управление начинается с управления самим собой — своими страхами и противоречиями, своим личностным ростом и потенциалом! Наконец, еще две технологии — «Модель Риманна — Томанна» и «Ситуационная модель» — помогают найти верную пропорцию стабильности и изменений в жизни каждого человека и любой организации.

табл

Насколько универсальны эти модели? И откуда они пришли к нам?

У моделей разные истоки. Но их объединяет то, что окончательно сформированы они были школой профессора Шульца фон Туна в Гамбурге. Данные модели проходили бизнес-апробацию в Германии в частности и в Европе в целом на протяжении трех десятков лет, они доказали свою эффективность и наконец добрались до России. Модели действительно универсальны, поскольку затрагивают три самые глубокие вещи — самоопределение, процесс коммуникации и процесс развития с точки зрения эволюции и выживания любого организма, будь то отдельное живое существо или крупная фирма.

Сегодня вы не только коуч и бизнес-тренер, но и генеральный директор компании FBK-coaching. Используете ли вы системные модели в руководстве компанией?

Конечно, и я использую их не только в управлении компанией, но и в работе по каждому из направлений. Компания FBK-Coaching родом из Швейцарии, где в кантоне Цуг в 1991 году была основана FBK-Finanzen-Beratung-Kommerz. Я привнесла в компанию, которой руковожу, все свои знания, навыки и опыт и стараюсь их активно использовать. И менеджмент изменений, и стабилизация процессов изменений на уровне предприятий, и аудит персонала, и бизнес-тренинги — все это имеет шансы на успех лишь в том случае, если протекает органично и внедряется осознанно. А еще — если соотносится с глобальными жизненными целями, мировоззрением как руководства, так и сотрудников компании. Четкое видение собственной миссии помогает поймать момент, когда необходимы изменения, безболезненно пройти сам процесс трансформации и перестать бояться изменений.

Каковы приоритеты вашей компании в работе с клиентом?

Для FBK-Сoaching очень важен системный подход. И если мы заходим в организацию, то стараемся работать на всех уровнях. Например, мы можем начать с коучинга, а потом перейти к оргконсультированию, можем сделать наоборот. Стратегию определяют потребности компании. Мы отличаемся от многих коллег по цеху тем, что не ограничиваемся узким кругом однажды усвоенных и апробированных методик. Помимо тренеров, работающих по немецким технологиям, у нас есть и тренеры, сертифицированные, к примеру, по Адизесу. В итоге слияние, симбиоз различных методик, практик, передовых технологий, помогающих человеку развиваться, и делает нас столь успешными и любимыми нашими клиентами.

Кто ваши клиенты?

На 99 % сегодня — это немецкие компании, пришедшие на российский рынок. В их числе Volkswagen Group Rus, LIEBHERR, Kreisel, B/S/H, Komparex, KNAUF и многие другие компании.

Почему именно немецкие? Они вам ближе?

Да, я их понимаю особенно хорошо, потому что моей первой специальностью была немецкая филология. К тому же с немцами очень комфортно работать: они соблюдают правила, они ответственны и стабильны. Я очень многому научилась, работая еще в компании Rehau — например, немецким стандартам менеджмента и корпоративной культуры. И сегодня практически во всех немецких компаниях, которые являются клиентами FBK-Coaching, я наблюдаю те или иные стороны этих стандартов.

Именно с работы в компании Rehau для вас начался новый этап жизни…

Эта компания научила меня многому. И не только меня. Все сотрудники Rehau, с которыми я поддерживаю связь все эти годы, занимают сегодня куда более высокие позиции, чем занимали в то время, когда мы вместе работали в компании, при этом все они называют Rehau кузницей кадров. В частности, по этой причине я ставлю себе задачу перенести немецкие стандарты в Россию, и не просто стандарты, но философию осознанного управления собой и своим делом.

Какие именно немецкие стандарты вы считаете актуальными для России?

Прежде всего, отношение к сотрудникам как к партнерам в бизнесе c позиции «взрослый–взрослый» и очень четкую организацию процессов, которые прописаны в таком документе, как внутренний свод законов и правил. Это своеобразная Библия любой организации. Самый же главный инструмент руководителя западной компании — коммуникация, разговор с сотрудником (в Германии это так называемый mag). Ничто так не объединяет коллектив, как открытое искреннее общение. Если в компании происходит какое-то событие, о нем сразу же должны узнавать все участники бизнес-процессов. В таком случае совершенно отпадет необходимость сплетничать, таить какие-то злые мысли. Есть разные пути коммуникации: она может осуществляться вертикально (вверх или вниз) или горизонтально — между сотрудниками, стоящими на одной ступени. Нужно лишь создавать для любой коммуникации оптимальные условия. Организовывать неформальное общение для сотрудников, устраивать различные информационные встречи. И, что очень важно, сотрудники должны иметь прямой «доступ к телу руководителя», особенно тогда, когда кому-то что-то непонятно. Подойти к начальнику и задать ему вопрос возможно лишь в обстановке полного доверия! Так что доверие и возможность продуктивно общаться — непременные условия осознанного менеджмента, и в том числе менеджмента развития.

табл

Насколько западная модель коучинга отличается от национальной?

Различают две основные модели коучинга: англо-американскую и среднеевропейскую. В первой упор делается на методический инструментарий, во второй чаще используются психологические составляющие, при этом не исключается и методическая часть. В России можно столкнуться с применением и той, и другой модели.

А есть ли разница в работе с западными и русскими клиентами?

Немцы в работе с коучем ориентированы на решение бизнес-задач. Русские же руководители склонны больше одухотворять общение с коучем и притягивать нашу духовную составляющую, глубинную сущность. Вспоминается такой интересный случай, характеризующий разницу между восприятием реалий немецким и русским менеджером. Немецкий топ-менеджер во время сессии поинтересовался у меня: «Элеонора, я сказал своей сотруднице: «Ирина, ты сделала в отчете ошибку. Иди и исправь ее». Через 15 минут я вышел в коридор и увидел, как она плачет на корпоративной кухне. Почему? Я же ее ничем не обидел! Я просто указал ей на факт». Объяснить ему, почему сотрудница так болезненно отреагировала на поставленную задачу, мне помогла модель коммуникативного квадрата, разработанная специалистами института Шульца фон Туна. Согласно ей, каждое сообщение имеет четыре уровня: это фактическая информация, самораскрытие говорящего, отношение к адресату сообщения и призыв к дальнейшим действиям. Я объяснила ему, что мы, русские, в большей степени ориентированы на отношения, а для немецкого менталитета ближе уровень фактов. И когда мой клиент сказал своему ассистенту Ирине о факте ошибки, она услышала от него все что угодно, от оскорбительного «Ты дура» до категоричного «Я тебя уволю». Могу привести и обратный пример. Мы уже четвертый год работаем с компанией Volkswagen — проводим тренинги для управленцев разного уровня, в том числе и для бригадиров и мастеров. И они довольно часто у нас спрашивают: «Немецкий руководитель сделал мне замечание в обед, а вечером, если мы встретились в кафе, мирно пьет со мной пиво. Как же так? Разве я не должен на него обижаться?». Дело в том, что немцы очень четко разделяют работу и остальную жизнь. И это, кстати, очень хороший вариант для тех, кто хочет уменьшить количество стресса. Наши люди часто погружаются в дебри эмоций и, к сожалению, не могут из них выбраться.

То есть русским нужно брать пример с немцев?

Необязательно. Любая нация извлекает что-то для себя в межкультурных коммуникациях. Немцам можно добавить немножко нашего чувства юмора, душевности и глубины, а нам бы не мешало поучиться у них системности, структурированности и ответственности. Но ведь в каждой национальности, в каждой ментальности есть люди с ярко выраженными индивидуальными чертами характера. Например, я знаю очень много немецких коучей и тренеров, которых, если бы они не говорили по-немецки, можно было бы принять за русских.

Как вы работаете с клиентом? В чем особенности вашего подхода?

Есть правило: когда я подхожу к клиенту, я вообще не задумываюсь о деньгах. Никогда. Я знаю, что они будут, но самое главное для меня — быть полезной обратившемуся ко мне человеку или организации. А еще для меня очень важно, чтобы люди от общения со мной получали положительные эмоции. Мы живем в конфликтном мире, в среде, постоянно генерирующей стресс. Задача коуча — снять непродуктивные конфликты, помочь человеку сделать глоток воздуха. Только в уравновешенном состоянии человек может заглянуть в себя, оценить своих подчиненных не с точки зрения сделанных ими ошибок, а сквозь призму потенциала каждого сотрудника. И выбирая тренеров в свою команду, я смотрю не только на профессионализм, но и на некое внутреннее свечение. Если человек излучает позитив и обладает такими характеристиками, как ответственность, порядочность, профессионализм, опыт, то, конечно, ему место в моей команде!

То есть вы используете в работе в основном недирективный коучинг?

Действительно, директивный коучинг я использую крайне редко. Коучинг — это партнерские отношения. А когда кто-то кому-то указывает, как поступить, это уже называется как-то иначе. Есть такое выражение «спарринг-партнер» — чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, чем дальше он уходит от своего круга, тем меньше он получает от окружающих обратной связи, тем меньше понимает, кто он на этом свете. Очень часто коуча приглашают именно для того, чтобы клиент посмотрел на себя со стороны и нащупал путь самостоятельных изменений.

Как именно вы помогаете клиентам меняться? Мотивируете, подталкиваете к изменениям или идете за их желанием?

Наверное, из трех вариантов ответа я выберу в первую очередь желание клиента. А уж потом буду мотивировать его и подталкивать, строя вместе с ним пошаговую стратегию. Желание меняться и доверие к коучу — краеугольные камни успеха. К ним достаточно добавить продуктивную, работающую технологию, причем применить ее грамотно, а это уже основная задача коуча-профессионала.

Вами уже многое сделано. А как вы определяете цели своей компании на сегодняшний день?

Нам хотелось бы внести в русский бизнес системные модели анализа деятельности и ее перспектив, модели осознанного управления собой, другими и бизнесом в целом. Системными моделями уже давно пользуются на Западе, они хороши своей многоаспектностью и тем, что, овладев ими, клиент может увязать все мелочи в единое целое и построить стратегию развития. Кроме того, в этом году мы открыли собственное издательство бизнес-литературы. Наша первая задача — познакомить читателя с серией книг, где легко и компактно изложены все шесть базовых коммуникативных моделей, начало начал любого осознанного управления.

Что такое осознанный менеджмент, на ваш взгляд?

Это умение остановиться, прислушаться к себе и понять, что именно тебе нужно в данную минуту. Умение задуматься о том, что и как ты говоришь, и спрогнозировать, как отзовутся твои слова. Это построение гармонии во всем — от семейных отношений до корпоративной культуры. И наконец, это адекватное понимание своего места на Земле, своей задачи, миссии, смысла жизни, если хотите. Все эти нити — в руках коуча, владеющего современными методиками, но сплести из них узор по-настоящему красивой жизни может только сам клиент, готовый доверять, осознавать, меняться.

Беседовала Анна Симоянова

Опубликовано в The Moscow Times
статьи-фото В беседе с корреспондентом The Moscow Times генеральный директор FBK-Coaching Элеонора Сандуленко рассказала о специфике немецкого и российского делового общения, как выявить отличия между ними и настроить представителей разных культурных традиций на одну волну.
Читать –>

Интервью с Элеонорой Сандуленко

Интегрировать лучшее в европейской культуре

Элеонора Сандуленко — гендиректор компании FBK-Coaching (FBK-Coaching — более 10 лет интегрирует лучшие немецкие практики в российскую бизнес-среду).

Чем занимается ваша компания?

Наша компания предоставляет услуги по проведению тренингов, коучинга и управлению изменениями, в основном немецким компаниям в России. 95% наших клиентов – это немецкие предприятия, например, Volkswagen, Liebherr и др. Также мы издаем профессиональную немецкую литературу на русском языке для HR-специалистов, тренеров, коучей и руководителей.

ushi

Есть ли разница между российскими и немецкими руководителями?

Приведу лишь один пример из моей коуч-практики, который ярко иллюстрирует разницу менталитетов. Немецкий топ-менеджер одной корпорации указал своей русской сотруднице на ошибки в отчете и попросил их исправить. Когда спустя некоторое время он вышел из кабинета, он увидел ее плачущую в коридоре. На его вопрос: «Почему вы плачете?» — он не получил ответа и остался в полном непонимании сложившейся ситуации.

Что же произошло? Девушка болезненно отреагировала на факт ошибки, решив, ей сообщают об увольнении. В результате вместо исправленного отчета – рыдающий сотрудник и недоумевающий менеджер.

Уровень отношений перевесил фактическую сторону вопроса. Наладить коммуникацию и устранить помехи в общении нам помогла модель «4 уха», разработанная родоначальником коммуникативной психологии проф. Шульцем фон Туном. Каждое сообщение имеет четыре уровня: это факты, самораскрытие говорящего, отношение и призыв. Немецкий руководитель чаще всего общается на уровне фактов, а русский сотрудник воспринимает всю информацию на уровне отношений.
Конечно, это кусочек айсберга, который зашифрован в культурном коде России и Германии и который можно и нужно учиться расшифровывать обеим сторонами, как на уровне личных взаимоотношений «руководитель – подчиненный», так и на уровне организации в момент внедрения изменений. Мы убеждены, что синергия двух культур — нейтральной и эмоциональной (определение Ф. Тромпенаарс) — способна увеличить возможности бизнеса каждой из сторон.

Поддерживаете ли вы отношения с клиентами после того, как работа выполнена?

Да, мы продолжаем общаться с ними. Но в целом коучинг – метод самопомощи. Как говорят немцы: «Hilfe zur Selbsthilfe». В этом основное назначение коучинга. Коуч обязан подготовить своего клиента к тому, чтобы тот мог впредь сам справляться с проблемами и умел находить решение для любой ситуации.

Опубликовано в журнале International Coach Magazine
статьи-фото Ряду современных российских компаний, желающих двигаться вперед и выходить на качественно иной уровень развития, повышая свою конкурентоспособность на рынке, необходимо задуматься о смене управленческой парадигмы с директивной на демократическую. В статье рассказывается о двух коммуникативных моделях, разработанных Фридеманном Шульцем фон Туном, которые помогут сделать данный переход быстро, осмысленно и эффективно.
Читать –>

Пурвин Ольга

МОЛЧАНИЕ ЯГНЯТ

«ВОЛКИ И ОВЦЫ» В КВАДРАТЕ КОММУНИКАЦИИ, ИЛИ КУДА ВЕДЕТ ДИРЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сегодня, как и в XIX веке, мы не только «тьму примеров слышим», но и видим, а иногда становимся участниками ситуаций довлеющего директивного поведения руководства. В культуре управления существуют разные стили менеджмента (убеждающий, поддерживающий, делегирующий), которые применяются в командном управлении для формирования общего поля цели и движения к успеху, но, несмотря на это, авторитарный стиль по-прежнему является единственно практикуемым стилем во многих российских компаниях. В результате вместо сплоченной команды самостоятельных сотрудников, способных принимать решения на своем уровне и нести за них ответственность, руководитель получает исполнителей, которые боятся проявлять инициативу и не заинтересованы в достижении общих результатов. И вместо того, чтобы выйти на новый уровень развития и ведения бизнеса и достигать поставленных целей благодаря действиям и результатам своей команды, руководители в одиночку крутятся в «чертовом круге», не видя выхода из сложившейся ситуации. И это в то время, когда современный мир предлагает огромное количество возможностей для развития как самого себя, так и своего бизнеса. Именно о таких возможностях, которые предлагает школа профессора Шульца фон Туна, и пойдет речь в данной статье.

Статья посвящена психологическим техникам, разработанным знаменитым немецким коммуникативным психологом Фридеманном Шульцем фон Туном. Эти техники направлены на выстраивание коммуникативных процессов в коллективе и между коллективами для сплоченности и единой направленности всех сотрудников на достижение бизнес-цели компании. К сожалению, система фон Туна пока мало известна в России, но будем надеяться, что это только пока. Шульц фон Тун является автором многочисленных трудов по коммуникации, а его коммуникативные модели отличаются простотой, наглядностью и широко используются в мировой практике.

С проблемами коммуникации сталкиваются специалисты множества отраслей человеческой деятельности. Сейчас проблемы исследования коммуникативных процессов входят в число наиболее актуальных глобальных проблем человечества. Существуют различные коммуникативные модели (К.Шеннон и У.Уивер, Норберт Винер, Теодор М. Ньком, Р.О.Якобсон, Н.Бор, М.М.Бахтин, Ролан Барт, У.Матурана, Фон Ферстер), рассматривающие коммуникацию под разными ракурсами. Так, американский ученый-психиатр Юрген Рюш (Jurgen Ruesch) выделил 40 различных подходов к коммуникации в разных сферах деятельности, включая архитектуру, антропологию, психологию, политику и многие другие. Задача автора статьи познакомить читателей с немецкими коммуникативными моделями, поскольку они аккумулируют опыт мировых ученых и в понятной, доступной форме показывают, как устроена коммуникация и как правильно использовать такой инструментарий для достижения целей бизнеса.

Предлагается остановиться на двух коммуникативных инструментах из системного ряда моделей школы фон Туна – «коммуникативном квадрате» и «квадрате ценностей и развития», поскольку они широко используются в мировой практике в работе коуча и руководителя любого уровня.

Первая модель, о которой пойдет речь, наиболее известная в России, это «коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, модель «Четыре уха». Она подробно изложена в труде «Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen» [1]. Шульц фон Тун видит преимущество этой модели в том, «что она позволяет классифицировать множество барьеров и проблем в общении и определить цели для тренировки коммуникативных способностей» [1, стр.30].

Данная модель наглядно демонстрирует многоуровневый процесс коммуникации. По мнению Шульца фон Туна, коммуникация – это больше, чем просто высказанное слово. В каждом предложении, которое человек говорит кому-то, он сообщает не только фактическую информацию, но и информацию о себе, о своем отношении к собеседнику, а также каждым своим высказыванием он старается привлечь адресата и повлиять не него.

Коммуникация – это обмен людей друг с другом различными идеями, эмоциями, возможность проявить свое отношение к собеседнику, а также повлиять на оппонента.

Каждое высказывание содержит 4 уровня значений:
1. Содержательная информация (факты).
2. Выражение своих эмоций (откровение, самораскрытие говорящего).
3. Проявление отношения к собеседнику (контакт).
4. Определенный призыв к дальнейшим действиям (управление).

Шульц фон Тун представляет свою коммуникативную модель в виде квадрата:

ushi

Рис.1 Коммуникативный квадрат

Однако коммуникация – это, прежде всего, диалог. Поэтому фон Тун говорит о том, что важно не только правильно подать свою информацию, но и уметь принять информацию от адресата. По мнению немецкого ученого, восприятие информации также происходит на 4 уровнях, поэтому он и называет эту модель «Четыре уха»:
1. Ухо делового содержания
2. Ухо откровений
3. Ухо отношений
4. Ухо обращений

Таким образом, получается, что у отправителя информации есть четыре рта, а у получателя – четыре уха.

В идеале все 4 уровня должны работать сбалансировано, но в реальности этого не происходит, поскольку на коммуникацию влияет и темперамент, и психотип, и ситуация…

Рассмотрев основные принципы моделей «Четыре уха» и «Четыре рта», будет интересно проиллюстрировать механизм их работы на конкретных примерах. Обратимся к басне И.Крылова «Волк и Ягненок» и «Книге джунглей» Р.Киплинга. Автор статьи ни в коей мере не посягает на то, чтобы противопоставлять российский и европейский взгляды на голод, а также вне фокуса его внимания останутся безусловные рефлексы героев. Главное – это система отношений между персонажами (сильного лица и сотрудника).

Начнем с басни «Волк и Ягненок» и проанализируем ситуацию, применив коммуникативные модели.

Ягненок в жаркий день зашел к ручью напиться;
И надобно ж беде случиться,
Что около тех мест голодный рыскал Волк.
Ягненка видит он, на добычу стремится;
Но, делу дать хотя законный вид и толк,
Кричит: “Как смеешь ты, наглец, нечистым рылом
Здесь чистое мутить питье
Мое
С песком и с илом?
За дерзость такову
Я голову с тебя сорву”.

В данном случае Волк своей фразой передает следующую информацию:
1. Факты: ягненок пьет воду Волка
2. Отношения: я главный, я сильный, я могу делать все, что захочу
3. Эмоции: самоутвердиться, настоять на своем во что бы то ни стало
4. Призыв: накажу, заставлю сделать, как хочу я

“Когда светлейший Волк позволит,
Осмелюсь я донесть, что ниже по ручью
От Светлости его шагов я на сто пью;
И гневаться напрасно он изволит:
Питья мутить ему никак я не могу”.

В ответе Ягненка содержатся послания:

1. Факты: ягненок пьет воду на сто шагов ниже по ручью
2. Отношения: я слабый, я подчиняюсь, я сделаю все, что захотите
3. Эмоции: я боюсь, я жертва
4. Призыв: не наказывайте, я никому не мешаю

Итак, уже из первых фраз героев, мы понимаем, что совпадает только фактическая сторона, и то частично. Что же касается трех других сторон квадрата, то они противоречат друг другу. Какое «ухо» более развито у Ягненка? Как он воспринимает информацию от Волка?

Ягненок слышит:

1. Факты: я пью воду на месте волка
2. Отношения: меня не любят, ругают и гневаются
3. Эмоции: я боюсь
4. Призыв: я хороший, я исправлюсь, дайте шанс

Посмотрим, как будет развиваться диалог дальше. Однако уже сейчас понятно, что есть предпосылки к конфликту. Вот как реагирует Волк на слова Ягненка:

“Поэтому я лгу!
Негодный! слыхана ль такая дерзость в свете!
Да помнится, что ты еще в запрошлом лете
Мне здесь же как-то нагрубил:
Я этого, приятель, не забыл!”

Волк не слышит аргументов ягненка, то есть его «Ухо» фактической информации глухо, «ухо» призыва остается закрытым, «ухо» отношений не работает, зато ухо эмоций воспринимает информацию через свой канал и в итоге на Ягненка обрушивается несправедливый гнев и ложные обвинения изо «рта» эмоций. Что же Ягненок?

“Помилуй, мне еще и отроду нет году”,-
Ягненок говорит.

Он слышит угрозу, через свое ухо эмоций, но отвечает «фактическим ртом». Чем усугубляет свое положение, поскольку, как мы увидим дальше, волк глух к фактам.

“Так это был твой брат”.-
“Нет братьев у меня”.- “Taк это кум иль сват
И, словом, кто-нибудь из вашего же роду.
Вы сами, ваши псы и ваши пастухи,
Вы все мне зла хотите
И, если можете, то мне всегда вредите,
Но я с тобой за их разведаюсь грехи”

Диалог не складывается, а ситуация усугубляется с каждой последующей фразой.

Волк слышит только себя, игнорирует аргументацию ягненка, в нем бурлят эмоции (злоба и гнев) и звучит призыв – наказать виновного. Ягненок перестал бороться и признал свою «вину», хотя до конца так и не понял, в чем она состоит и последняя его фраза – это призыв «дайте мне шанс, я все исправлю».

Ах, я чем виноват?”- “Молчи! устал я слушать,
Досуг мне разбирать вины твои, щенок!
Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать”.-
Сказал и в темный лес Ягненка поволок.

Итак, мы видим пример коммуникативной драмы, непонимания друг друга, когда один оппонент не слышит другого, потому что работают разные «рты» и «уши», и это – одна из причин конфликта.

«Коммуникативный квадрат» показывает, что за качество коммуникации отвечает как отправитель сообщения, так и получатель. При этом важно учитывать все 4 уровня отправляемого и получаемого сообщения. Таким образом, «Коммуникативный квадрат» является важным инструментом для профилактики конфликтов, обращает наше внимание на правильность, точность и ясность формулировок, посылаемых оппоненту.

Теперь рассмотрим, как можно выйти из сложившейся ситуации, будь герои басни реальными людьми, и при условии, что руководитель готов услышать сотрудника и заинтересован в разрешении конфликта. Модель директивного поведения, описанная И.А.Крыловым, узнаваема в ситуации «начальник – подчиненный» (1. Я – начальник, ты дурак. 2.Ты начальник – я дурак. 3. Если не согласен, смотри пункт первый). И если в басне ситуация завершилась неэффективно (а она изначально так и планировалась) для одной из сторон «выиграл-проиграл», то наша задача – научиться строить отношения «выиграл-выиграл». Только тогда, когда обе стороны объединятся в решении одной задачи, высвободится огромный синергетический потенциал, который возможно приведет фирму к процветанию. Именно взаимодействие, сплоченность и единая направленность действий в коллективе и между коллективами – это та сила, которая движет компанию к достижению поставленной цели.

Чтобы найти эффективный выход из подобной ситуации, обратимся ко второй модели Шульца фон Туна – «Квадрат ценностей и развития». С помощью этой модели можно открывать возможности развития не только свои собственные, но и других. Эта модель позволит увидеть хорошее в отрицательном, найти позитивное ядро и определить векторы дальнейшего развития как для руководителя и сотрудников, так и для всей компании. Шульц фон Тун считает, что у каждого человека есть определенные ценности. У каждого они свои. Если это «добродетельные ценности», то они уравновешивают друг друга и позволяют человеку находиться в гармонии. Такое состояние Шульц фон Тун называет «ценностным небом». Если же одна из чаш «добродетельных ценностей» перевешивает, то человек рискует оказаться в «ценностном аду» – в ситуации крайней степени выраженности «добродетельных ценностей».

Квадрат ценностей и развития Волка-руководителя

ushi

Квадрат ценностей и развития Волка-руководителя состоит из четырех качеств: двух положительных (напористость – тактичность) и двух отрицательных (директивность – мягкотелость).

Волку-руководителю рекомендуется двигаться в сторону тактичности. Тактичность в сочетании с напористостью даст необходимую гибкость и позволит ему быть эффективным как в ситуации кризиса, так и при выстраивании долгосрочных планов развития компании. Причем риск упасть в ценностный ад «мягкотелости» ему не грозит. Какими могут стать первые шаги Волка по «дороге в ценностное небо»?

Волк может брать «тайм-аут»:

• для того, чтобы обдумать сказанное Ягненком, он может делегировать Ягненку решить «проблему волчьего голода» самостоятельно,
• выслушать все предложения, обдумать, проанализировать и только потом принять окончательное решение,
• взвесить риски и простроить перспективы.

Ведь съев ягненка, Волк действует как «пожарный на пожаре», решая сиюминутные свои проблемы, и не думает о стратегии развития дальнейших отношений. Съев ягненка, волк насытится лишь на определенное время, но потом он опять проголодается, и снова нужно будет решать ту же проблему. Плюс к этому он рискует навлечь на себя гнев пастухов и собак, и возникнет новый конфликт.

Если перевести ситуацию на язык бизнеса, то директивный руководитель часто сталкивается с проблемой, когда подчиненные боятся высказать свою точку зрения, выступить с инициативой, им безопаснее просто соглашаться со всем, что он говорит, а руководитель в душе хочет, чтобы проявляли инициативу, имели свое мнение и отстаивали свою позицию. Но продолжая действовать только методом «кнута», руководитель не меняет ситуацию, скорее наоборот, сотрудники привыкают к такой манере управления, становятся безынициативными исполнителями в определенных рамках. В таких условиях руководитель не может никому делегировать полномочия (не работает система управления среднего звена), и вся работа ложится на его плечи. В конце концов, он устает, растет раздражение, и директивность перерастает в агрессивность. В такой ситуации не приходится говорить об успешном развитии бизнеса. Заменить одного ягненка на другого, одного сотрудника на другого – это не решение проблемы. Ведь новому сотруднику нужно время на адаптацию и обучение, можно заменить руководителя, но это сделать еще труднее. Поэтому один из перспективных выходов из такой ситуации – это коучинг для руководителей с использованием базовых коммуникативных инструментов, позволяющих выйти на принципиально новый уровень отношений в коллективе.

Используя только директивную модель управления, руководитель рискует потерять команду единомышленников. У такого руководителя часто возникают сложности с предоставлением обратной связи сотруднику, если работа не выполнена, то он ругает подчиненного, а если выполнена, то не считает нужным даже похвалить: а за что хвалить, это же его обязанность, его работа. А сотрудник в свою очередь теряет ориентиры без обратной связи, падает его мотивация и самооценка и снижается производительность труда. Даже в армии и флоте, где жесткая дисциплина и строгая система подчинения, есть устные и письменные благодарности, а моральные виды поощрения ценятся дороже материальных. Старинная формула: Благодарю за службу! – Служу Отечеству! – прекрасная мотивация.

Для сравнения обратимся к ситуации, описанной Р.Д. Киплингом в «Книге джунглей». И тут мы видим другую модель – поведение вожака стаи, а не стада. Акела Киплинга обладает силой и опытом, его авторитет непререкаем, потому что он сумел выстроить отношения в стае на принципах «демократии джунглей». Его система работает как часы, он умеет делегировать полномочия и грамотно распределять обязанности между членами стаи. Так, во время охоты, он как руководитель берет на себя самый сложный участок – «нанести основной удар, заваливая загнанную дичь». Остальные участники добивают жертву. Кроме того, Акела организовывает собрания и выслушивает все точки зрения, прежде чем принять решение. Поэтому и Багира, и Баллу, и каждый представитель «Свободного Народа» спокойно высказывает свою точку зрения на обсуждаемую проблему. Он мудр, умеет выслушать и дать положительную обратную связь. Он обладает способностью предвидеть ситуацию, когда говорит: «Вы хорошо сделали! – сказал Акела. – Люди и их щенята очень умны. Со временем он сделается нашим помощником» (сцена принятия Маугли в стаю). Таким образом, вожак, сильный руководитель, объединяет усилия всех участников процесса для достижения общей цели, используя при этом демократическую модель управления, основанную на уважении и доверии.

Вот как выглядит квадрат ценностей и развития Акелы: во-первых, Акела готов принимать решения и нести за них ответственность; во-вторых, он умеет предоставлять свободу принятия решений другим обитателям джунглей. Это пример толерантного руководителя. Нет повода для опасений, что вожак волчьей стаи опустится в «ад» единоличного принятия решений или попустительства. Акела находится на «ценностном небе», причем обе «чаши весов» сбалансированы, поэтому он является авторитетом для своей стаи вот уже 12 лет. Его слово – закон, при этом он не авторитарный руководитель и выстраивает справедливые партнерские отношения с окружающими.

Квадрат ценностей и развития Акелы – вожака волчьей стаи

ushi

Рассмотрев квадрат ценностей и развития Волка-руководителя, сравнив его с вожаком волчьей стаи, обратимся теперь к Ягненку. Какова роль и поведение сотрудника в сложившейся ситуации? Разберем ценностный квадрат Ягненка-сотрудника.

Квадрат ценностей и развития Ягненка-сотрудника

ushi

Что касается Ягненка, то он является прямой противоположностью Волка. Его сильные стороны в том, что он вежлив, тактичен и уважительно относится к окружающим, но при этом в сложившейся ситуации он демонстрирует подобострастие и мягкотелость. Почтительный Ягненок превращается в нуль, ничто, ничтожество. Он, так же, как и Волк, находится в «ценностном аду», но в другом его круге, и, чтобы попасть на «небо», ему нужно проявить всю силу своего характера и твердость духа. Конечно, выбор всегда остается за человеком. Он может выбрать для себя путь развития и двигаться в этом направлении или оставаться в привычном «комфортном аду». А можно и сбежать, это может стать тоже эффективной мерой разрешения конфликтной ситуации.

Если же он выбирает для себя развитие, то встает вопрос «с чего же начать?». Первым шагом по лестнице, ведущей в «небо», для Ягненка может стать осознание себя как личности, которая имеет свое мнение на этот счет. После этого можно приступать к аргументации, поскольку просто факты не убедительны и не имеют силы для Волка. Ягненку нужно проявить настойчивость и изложить свою позицию целиком, не позволяя себя перебивать. Проявив упорство в отстаивании своей точки зрения, он почувствует, как будет расти и самоуважение. Ягненок может абсолютно не переживать, что перегнет палку, и чаша весов опустится в «ад» директивности, жесткости и эгоцентризма. Эта опасность для него исключена. Причем, чтобы Ягненку проще было проявлять настойчивость, ему можно рекомендовать написать свои альтернативные предложения по утолению голода Волка, изложить все «за» и «против», и пусть потом Волк решает, что ему выгоднее – съесть сейчас маленького костлявого ягненка, возможно зараженного чумой, или наладить регулярную поставку дичи из ближайших лесов.

Если мы посмотрим на эту ситуацию через призму бизнес-процессов, то увидим, что сотрудники часто имеют большой потенциал, у них много идей. Придя в компанию, они полны энтузиазма, однако по прошествии времени, если их руководитель использует исключительно директивные методы управления, то сотрудник либо медленно угасает, либо ищет другую компанию.

Чтобы пребывать в «ценностном небе», волку и ягнятам (руководителю и сотрудникам) необходимо балансировать между двумя чашами ценностного неба. Найти баланс своих сильных сторон (напористость – у Волка; вежливость, тактичность, уважение – у Ягненка) непросто. Это искусство!
Часто, когда специалисты по управлению говорят о человеческих и профессиональных качествах работника, то сразу от сильных переходят к слабым, обозначают пути развития (как например, модель обратной связи «Окно Джогари», которая позволяет осветить “слепое пятно”, показать человеку зеркало, в котором он отразится не всегда приятным образом).

Шульц фон Тун не ограничивается только показом положительных и отрицательных сторон человеческой личности. Он концентрируется на поиске положительных моментов, позволяя человеку не просто увидеть, как в зеркале, свои сильные и слабые стороны, а дает возможность разглядеть «положительные зерна» даже в самых негативных чертах. Модель «квадрат ценностей и развития» показывает, как можно сбалансировать ситуацию и дать развитие «положительным зернам». Шульц фон Тун также обращает внимание на то, что с сильными сторонами своей личности нужно обязательно уметь работать, и с помощью этой модели объясняет, что баланс нужен для того, чтобы не «упасть» в ценностный ад. «Ад» – это крайние проявления «добродетельных ценностей», и общение на этом уровне станет неконструктивным, именно поэтому человек всегда будет уходить в конфликт с собеседниками. С помощью коммуникативных моделей руководитель может выстроить систему конструктивных взаимоотношений с сотрудниками, определить вектор развития для команды и направить совместные усилия для достижения поставленной цели.

Немецкие модели «Коммуникативный квадрат» и «Квадрат ценностей и развития» имеют широкий спектр применения в бизнесе: они используются при проведении коучинга, в качестве метода саморазвития и самоанализа, позволяют формировать позитивное отношение к окружающим и развивать эмпатию, эти модели незаменимы в управлении, они широко применяются при принятии решений во время асессмента.
К сожалению, ситуация, рассмотренная в басне, характерна для ряда современных российских компаний, в которых руководители ведут «диалог» с сотрудниками с позиции силы и действуют угрозами, наивно полагая, что таким образом повысят результативность деятельности компании. Возможно, они действуют привычным для себя методом, потому что не подозревают о существовании более эффективных инструментов, позволяющих строить отношения на доверии и уважении.

Однако выстраивание бизнес-процессов с учетом гуманистического подхода предполагает, прежде всего, бережное и внимательное отношение руководства к человеческим ресурсам компании. Конкурентоспособной компанию может сделать баланс между финансовым и человеческим капиталом. В Европе многие успешные фирмы более 30 лет используют в управлении бизнесом принципы гуманистической психологии и коммуникативные модели профессора Шульца фон Туна, что доказывает практическую пользу применения этих моделей.

Проблема бизнеса «с человеческим лицом» становится особенно актуальной в посткризисный период (после 2008 года), когда теряются ориентиры, и происходит переоценка ценностей. Ряду современных российских компаний, желающих двигаться вперед и выходить на качественно иной уровень развития, повышая свою конкурентоспособность на рынке, необходимо задуматься о смене управленческой парадигмы с директивной на демократическую. Этому может способствовать внедрение коучинга для руководителей высшего звена и тренингов по коммуникации для сотрудников. Коучинг, использующий уникальные инструменты, разработанные школой Шульца фон Туна, поможет осознанно подойти к налаживанию партнерских отношений не только между руководителями и сотрудниками, но и с бизнес-партнерами. Это будет являться одной из предпосылок к успешному развитию бизнеса.

Статья опубликована в International Coach Magazine (Январь-февраль 2014)

В тексте использованы следующие материалы:

1. Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg, 1981.С.30
2. Элизабет Мерманн. Коммуникация и коммуникабельность. Харьков: Гуманитарный центр, 2007.С. 21−32
3. Элеонора Сандуленко «Доверять, осознавать, меняться» журнал «Coach magazine» №10 (26) декабрь 2013
4. И.А Крылов. Басни. М.: Белый город, 2012
5. Р.Д.Киплинг «Книга джунглей». М.:Махаон, 2009
6. Модель четырех каналов http://ru.wikipedia.org
7. Толковый словарь Ушакова Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова.М.: Советская энциклопедия; ОГИЗ; Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1935—1940
8. Малый академический словарь. М.:Институт русского языка Академии наук СССР, 1957-1984

статьи-фото Стабильность – это шаг назад в борьбе с конкурентами. В данной статье есть ответы на целый ряд важнейших вопросов Change management:
1. Что самое важное для правильной постановки задачи?
2. Какие простые правила управления проектами помогут добиться цели?
3. К чему ведет вовлечение персонала предприятия в принятие решений об изменениях?
4. Как не совершить «ошибки новичков», если вы – начинающий топ-менеджер?
Быстрота и точность реакций на внутренние и внешние процессы – вот ключ к успеху компании.
Читать –>

Гоар Давтян

Управление изменениями

В одну и ту же реку нельзя войти дважды.
ГЕРАКЛИТ

На мой взгляд, эта фраза греческого мудреца объясняет, почему возникает необходимость в изменениях.
Ответ прост: изменения необходимы, потому что меняется окружающая среда. Недавно мне на глаза попалась фраза нашего современника, с которой трудно не согласиться: «Единственное, что является неизменным в современном мире, это постоянно происходящие изменения». Принимая данную формулировку за аксиому, становится ясно, почему вопрос управления изменениями актуален на сегодняшний день, как никогда.

Бизнес-среда меняется очень быстро, особенно сейчас, когда из-за кризиса изменения происходят быстрее и более радикально. Та стратегия, что совсем недавно была эффективной, может оказаться провальной. Ясно одно: нужно пересматривать приоритеты, стратегию и политику компании.

Есть еще один немаловажный фактор: не только внешняя среда имеет способность меняться, но также и сама организация, так как организация – живой организм с присущими ему этапами развития и становления. Каждый цикл развития компании – рождение, рост, зрелость или спад – требует соответствующей стратегии, структуры, организации бизнес-процессов. Стратегия, структура и методы управления компании должны соответствовать текущей ситуации в деловой среде.

Проблема многих компании и людей в том, что они не умеют своевременно реагировать на быстро меняющуюся обстановку. Перед управленцами стоит непростая задача – изменения происходят не только во внешней среде, но и во внутренней, и своевременное понимание необходимости реагирования – очень важная задача. Быстрота и точность имеют решающее значение, так как стратегия, которая была актуальна вчера, сегодня может привести к негативным последствиям.

«Change or Die» (“Меняться или умереть”) – говорили менеджеры многих крупных корпораций, осознавая острую необходимость в изменениях. Успех многих компаний заключается не только в наличии конкурентоспособной продукции или правильной маркетинговой политике, а еще и в том, что организация часто имеет «светлые умы», которые владеют гибкостью мышления и открытостью разума.

Они имеют способность мыслить нестандартно, и все время находятся в поиске инновационных решений и адаптации своей компании к быстро меняющей бизнес-среде.

Есть мудрая причта о кошке.
В одном храме каждый раз повторялась одна и та же история. Как только начиналось богослужение, в зал прокрадывалась кошка. Она отвлекала верующих, поэтому священник распорядился, чтобы во время службы ее связывали. Шли годы, священник умер, но кошку все также продолжали связывать. Когда умерла и кошка, в храм стали приносить и связывать другую. Шли века. Постепенно служители храма создали подробные трактаты о важной роли связанной кошки для правильного богослужения. Часто мы слышим друг от друга «ну у нас же всегда было так» или «у нас так принято». Нам свойственно создавать традиции и подводить под них научную и доказательную базу. Необходимо быть очень бдительным, чтобы не дать уже закоренелым устоям терять гибкость разума и возможность взглянуть на какие-то вещи по-новому, думать и действовать инновационно, и, если есть в этом необходимость, радикально менять старые стереотипы.

Итак, хотим мы этого или нет, мир меняется , и для того чтобы быть успешным или хотя быть наплаву, необходимо время от времени смотреть другими глазами, с других высот, перспектив, на свою организацию и постараться изменить, адаптировать бизнес.

Факторы, которые влияют на организацию и приводят к необходимости изменений, бывают внешние и внутренние. Давайте вспомним философию, как осознается потребность в изменениях. Это сравнивание реального состояния организации с идеалом. Чем больше разрыв между реальным состоянием и идеальным, тем сильнее потребность в изменениях. Фактически, это желание улучшения нынешней ситуации. Конфликт между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития. А в практике это приводит к тому, что человек или группа, испытывающая неудовлетворенность текущим положением дел, начинает воздействовать на других членов организации с целью побудить их к изменению имеющейся ситуации.

Успех в реализации изменении в организации во многом зависит от первого шага «создание ощущения» крайней необходимости изменений. Чем больше и глубже члены организации поймут необходимость в изменениях, тем успешнее будут происходить изменения. Иначе говоря, есть необходимость «укрепления коллективного сознания проблемы».

Факторы на уровне внешней среды могут быть разными:

• Изменение на рынке – появление нового игрока, изменения политики цен конкурентов.
• Экономические изменения – кризис, сокращение покупательских способностей.
• Появление новых технологий у конкурентов.

Но этим не ограничивается список факторов, который приводит к необходимости изменений – есть и другие:

• Изменение управленческого состава организации.
• Новый персонал (новая субкультура).
• Внедрение новой системы в работе.
• Реорганизация.
• Переход организации на новый виток развития.
• Слияние и поглощение.

Часто внешние факторы, влияя на организацию, становятся причиной возникновения внутренних факторов. Например, изменение внешней среды (экономический кризис, спад покупательских способностей) может привести к сокращению персонала и реорганизации подразделений.
Какие бы не были факторы (внешние или внутренние), когда происходят изменения, организация должна пройти несколько этапов: понимание необходимости, инициирование, применение. То, что изменениями необходимо управлять и что это непростой процесс, первым заметил Левин (1947 год). < br>
Теория Левина считается самой полной и распространенной. Согласно ей, организация должна пройти несколько этапов для успешного внедрения изменений. Каждая организация перед тем, как начинать процесс изменения находится в каком-то балансе, потом начинается процесс размораживания – иными словами вывод из баланса. Следующий этап самый важный – передвижение вперед, или изменения. За этим следует замораживание – то есть закрепление, фиксирование результата, и в итоге процесс переходит в другой этап – это новый баланс.
Давайте постараемся ответить на вопрос, в чем заключается трудность в изменениях, почему необходимо управлять данным процессом? – главное, что руководство понимает, что есть необходимость в переменах, принято правильное решение, и – вперед…

Проблема – в сопротивлении, мы же имеем дело с людьми… Как правило, изменения в организации внедряются обязательным порядком, как вопрос, который не требует обсуждения. Этим и объясняется возникновение сопротивления.
Какие бывают источники сопротивления?
Источники сопротивления делятся на две группы – индивидуальное и групповое.

Источники индивидуального сопротивления тоже бывают разными:

• Эмоциональный – угроза, потеря стабильности, собственной безопасности.
• Экономический – угроза ухудшения материальной стороны, уменьшения ежемесячных выплат, бонусов.
• Негативный риск – неуверенность в будущее.
• Стереотипы – угроза исчезновения старых стереотипов и необходимость в создание новых.
• Потеря автономии.

Группа или организация в целом тоже может оказать сопротивление. Источниками группового сопротивления могут быть:

• Ограниченность ресурсов – изменение делаются с теми же ресурсами, добавляется новая работа для персонала.
• Потеря силы и статуса – перераспределение авторитетов и сил внутри организации.
• Угроза потерь существующих отношений.
• Фокусирование на изменение – как мешающий фактор обыкновенному ритму работы.
• Инерция – сопротивление как контрбаланс.

Самое важное для каждой организации – это безболезненное, успешное применение изменений и получение ожидаемого результата. Как добиться успеха, несмотря на многочисленные источники сопротивления?
На стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключается в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен, а это, как уже было сказано, зависит от успешности первого шага «создание ощущения» крайней необходимости изменений.

Можно смело сказать, что успех всего проекта во многом зависит именно от первого этапа: ошибки на первом этапе приводят к другим более сложным проблемам на последующих этапах по принципу домино. Многие руководители обычно не осознают важность данного вопроса и ограничивают свои действия в проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На этом они считают свою миссию выполненной и, как в само собой разумеющееся, верят в то, что сумели убедить людей.
К сожалению, в большинстве случаев такая вера бывает обманчивой. Действительно, если задуматься, то можно понять людей: управленец со своего птичьего полета увидел пробелы в работе и возможности улучшения ситуации, разработал стратегию и тактику изменения, понимая: почему? когда? как?
Как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения или, еще хуже, не видят проблему: ради чего стоит что-то менять? Каждый человек, будучи поставленным в подобные условия, обязательно потребовал бы, чтобы с ним обращались, как с разумным существом, и привлекали его к выявлению существующих проблем и поиску их решений. Но необходимо учитывать и другой фактор, что иногда сотрудники, которые должны внедрять изменения, далеки от понимания необходимости перемен, и привлекать их к поиску решений невозможно и неправильно. Тогда необходимо обратиться к коучингу персонала, и шаг за шагом вести их к принятому решению. И если руководитель сможет через некоторое время привести сотрудников к принятому решению, чтобы каждый принимал его как собственное умозаключение, то можно сказать, что успех этого проекта гарантирован.
Конечно, это может занять много времени, но зато вы не потратите его на противодействия сопротивлению, что намного сложнее, так как противостояние имеет разрушительный характер, а не созидательный, как в первом случае (при коучинге). Одним словом, чем больше будет единомышленников на этапе старта проекта, которые понимают, почему внедряются изменения, тем будет легче вести проект.
Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители.
«Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекают немаловажные выводы. Но необходимо признаться в том, что, как бы вы ни старались и не подготавливали персонал к грядущим изменениям, все равно в организации найдутся люди, которые будут сопротивляться. Чтобы успешно управлять проектом, рекомендуется персонал виртуально разделить на несколько групп исходя из их отношения к изменениям. Также важно разработать стратегию поведения с каждой группой. Обязательно среди них вы найдете людей, которые одобрят проект – могут быть союзники, энтузиасты, которые готовы к сотрудничеству. Они имеют аргументы в пользу вашего проекта. Доверяйте им и работаете совместно.

1. Непрочные союзники – оценивают «за» и «против», видят позитивные и негативные стороны проекта. Прислушивайтесь к их мнению, есть вероятность получить хорошие советы и здоровую критику.
2. Нейтральные (безразличные) – безразличны, потому что не видят необходимость реализации проекта. Они просто хотят убедиться в том, что есть плюсы в проекте.
Ваша задача показать ценность проекта и убедить их.

3. Оппоненты (противники проекта) – сопротивляются изменениям без особой аргументации. Не теряйте время на борьбу с ними.

И конечно, необходимо понимать, что люди могут мигрировать из одной группы в другую. Время от времени желательно проводить оценку поведения персонала и сравнивать с первоначальными данными (с момента начала проекта), делать выводы: насколько успешно идет проект.

Самым важным для правильной постановки задачи является определение цели – почему мы хотим реализовать данный проект? Что мы хотим получить в итоге? Необходимо определение заключительных окончательных результатов, виденье развития компании после изменении.

1. Ресурсы – определение инструментария и потенциала для достижения цели.
Какой персонал включен в данный проект, из каких подразделений?
Какие ресурсы доступны для реализации проекта?
2. Преимущества – определения сильных сторон проекта. Каких преимуществ можно достичь после реализации проекта? К чему приведет несвоевременное внедрение проекта?
3. Критерии успешности – какими конкретными критериями измеряется успех? Чего мы должны достигнуть, чтобы сказать, что проект был успешным?
4. Временные рамки – определение конкретных дат проекта. Когда начало и завершение проекта?

Есть несколько простых правил, соблюдение которых поможет управлять успешно проектом.

1. «Действуйте сообща» – создание команды единомышленников.
2. Составления рабочего плана с расписанием времени и ответственных лиц.
3. Периодически на совещаниях и на встречах информировать о состояние проекта.
4. Быть последовательным в своих действиях. Для успешного управления изменениями также поможет план последовательных шагов Коттлера:

табл

Давайте для наглядности разберем ситуацию, которая наиболее часто встречается в бизнесе.
Компания ЛВ является производитель высококачественных игрушек. Они имеют 3 завода в Миннесоте (США) с 5000 сотрудниками. История компании длиться уже 100 лет, имеет свои традиции, многие сотрудники завода продолжают дело, начатое еще их дедушками и бабушками. Компания имеет безупречную репутацию, традиции и является брендом на протяжении многих лет. Производство в США – это сильная сторона компании, но с другой стороны и слабая, потому что производство только в США очень дорого, себестоимость продукции получается высоким, и поэтому конкурировать трудно, и они продают только в очень узком сегменте рынка (рынок дорогих игрушек).
После продажи часть пакета акций, новые акционеры ищут возможности быстрого роста. Акционеры поставили задачу перед менеджментом за короткий период дать быстрый прирост доходности. Для достижении данной цели совет учредителей решил нанимать очень активного, знающего менеджера, который давно работал в дилерской компании, занимающейся сбытом продукции компании ЛВ, Лизу Свенсен. Перед Лизой были поставлены конкретные цели:

• Начинать производство малобюджетных игрушек, войти в другой сегмент рынка.
• Для снижения себестоимости продукции открывать производство в Китае.
• Сокращать производственные мощности в США.
• Перейти в экономный режим по упаковке продукции (купить у третей компании, экономия 2 раза).

Лиза активно начала продвижение новой стратегии несмотря на то, что компания работала эффективно на протяжении многих лет и имела команду высококвалифицированных топ-менеджеров. Она решила действовать быстро, решительно, особенно не тратя времени на переговоры с персоналом. Она все время утверждала, что внешняя бизнес-среда меняется очень быстро, а компания очень медленно реагирует на внешние изменения, а иногда вовсе не реагирует. Лиза объявила, что она не собирается действовать медленно и дипломатично адаптировать персонал под грядущие изменения, а наоборот сделала несколько изменений (поменяла дизайн кабинетов и переговорных), чем еще раз подтвердила, что «с этого момента все будет по-другому». Персонал сначала пассивно, с осторожностью наблюдал за действиями нового руководителя; официальной информации о переменах не было, были догадки, сомнения. Через некоторое время организовались коалиции против перемен и нового стиля руководства.
Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. Безусловно, Лиза была профессионалом, и имела за плечами почти 25-летний опыт руководящей работы, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразными проблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям, она всегда вела сложные проекты и, как правило, успешно.
Несмотря на прекрасные менеджерские качества Лизы (аналитический склад ума, рациональность, организованность), она сделала ряд недопустимых ошибок, что привело к временному параличу производства, потерю лояльности сотрудников и вместо быстрых эффективных перемен получила ухудшение ситуации. Я думаю, многим знакома такая картина: на первый взгляд задача не очень сложная, менеджер опытный и профессиональный. В чем проблема? Почему – неудача, провал?
Анализируя конкретную ситуацию, можно сказать следующее. Лиза забыла, что имеет дело с компанией с традициями, с укрепленными устоями, которые длятся годами. И уже ее появление в статусе топ-менеджера – уже стресс для организации. Необходимо было действовать неспешно, несмотря на назначенные короткие сроки реализации проекта. В этом случае также можно было применить «Management by objectives» MBO. Для успешного управления ставятся конкретные цели, которые можно измерять и оценивать. В данном случае задача была в сокращение расходов производства, вхождении в другой сегмент рынка – малобюджетных игрушек. Она могла бы рассчитать, насколько необходимо сократить расходы, чтобы войти в другой сегмент рынка. Допустим, после калькуляции ясно, что необходимо сократить расходы на 25% . Она могла бы собрать руководителей подразделений и объяснить задачи, которые ставил совет директоров перед ней.

«Передо мной стоит нелегкая задача, я знаю, что многие наши уважаемые сотрудники уже поколениями работают в производстве, я знаю, что для многих из вас наша компания очень дорога. Но последний анализ рынка показал неутешительную картину: наши обороты сокращаются, доля рынка у конкурентов увеличивается. Нам необходимо срочно сократить расходы и войти в сегмент малобюджетных игрушек. Наши конкуренты давно уже работают над снижением цен, снижением себестоимости за счет перевода производства за границами нашей страны. На совете директоров принято решение срочно рассмотреть вопрос о сокращении расходов производства на 25%. Учитывая, что вы имеете большой опыт и являетесь профессиональными управленцами, прошу подготовить проект как можно сократить расходы производства на 25% с учетом того, что вся продуктовая линейка производится в США. Лучший проект будет принят и вознагражден».

Тогда результат может быть двух вариантов:

1. топ-менеджмент дает реальный проект с сокращением расходов, или
2. топ-менеджмент убеждается, что невозможно сокращать расходы на 25%, если производство останется в США и соглашается с переводом производство в Китай, и Лиза уже не одна, а есть команда авторитетных единомышленников.

Оба варианта могут быть полезным для решения данной задачи. Необходимо вовлекать персонал в принятие решения вопроса и медленно, но уверенно привести к своему решению (Coaching), без конфликтов и без открытой агрессии. Иначе говоря, предоставить персоналу все мотивы и аргументы, на основании которых вы приняли такое решение, а не решение сверху навязать на сотрудников без аргументации. «Not top down but bottom up management – не управление сверху вниз, а снизу верх».

Самые частые ошибки (немаловажно отметить часто встречающие ошибки неудачных проектов) это:

• недостаточная работа с персоналом, отсутствие политики поведения с каждой группой;
• работа в одиночку, без команды единомышленников (очень важно не путать сотрудничество под давлением руководства);
• расплывчатая цель, персонал не понимает, куда приведут эти изменения;
• ограниченность ресурсов – иногда хотим «горы свернуть», но непонятно, какими ресурсами, как правило, это дополнительная нагрузка для персонала без поощрения;
• не разрабатывается четкий план действия, с ответственными лицами и временными рамками;
• не определяются промежуточные цели и не фиксируются маленькие достижения;
• не бывают последовательными в своих действиях ;
• недостаточная информированность участников проекта, если есть, какие-то изменения;
• и еще необходимо время от времени поговорить с участниками проекта, выявить проблемные участки, работать над проблемами, а также мониторить, как меняется пропорция, соотношения между виртуальными группами;
• недостаточная поддержка после внедрения изменения – помните, что после того, как полностью реализован проект, ваша работа еще не закончена. Необходимо время от времени говорить с персоналом и оказывать поддержку, если возникли проблемы. Иначе вы рискуете опять оказаться на том же месте, когда вы были на старте.

Когда принимаете решение о внедрение какого-то проекта, необходимо правильно рассчитать время завершения. Иногда проект может длиться очень долго, задумайтесь через несколько лет (после завершения проекта), насколько будут актуальны внедренные изменения, насколько вложение (моральные, финансовые ресурсы, время) и желаемый результат сопоставимы. Если на старте проекта уже видно, что требуются большие вложения, а ожидания очень туманны, то стоит ли вообще начинать?.. Изменения не должны быть ради изменений, и если сам инициатор проекта изменений туманно видит, что ожидает компанию после внедрения изменений, то вряд ли кто-то из персонала это поймет и поддержит.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующий вывод: стопроцентных рецептов для успешного управления изменениями никто не может дать, потому что ситуации всегда очень разные. Но я надеюсь, что данная статья хоть немножко облегчит нелегкий труд новаторов идей, которые хотят начинать внедрять что-то новое в своей организации.