Мы поможем Вам

 развить свой

 потенциал

+7-499-40-828-40
+7-925-86-090-72
Главная       СМИ о нас       Ольга Пурвин. Молчание ягнят. «Волки и овцы» в квадрате коммуникации, или куда ведет директивный менеджмент
Опубликовано в журнале International Coach Magazine
статьи-фото Ряду современных российских компаний, желающих двигаться вперед и выходить на качественно иной уровень развития, повышая свою конкурентоспособность на рынке, необходимо задуматься о смене управленческой парадигмы с директивной на демократическую. В статье рассказывается о двух коммуникативных моделях, разработанных Фридеманном Шульцем фон Туном, которые помогут сделать данный переход быстро, осмысленно и эффективно.
Читать —>

Пурвин Ольга

МОЛЧАНИЕ ЯГНЯТ

«ВОЛКИ И ОВЦЫ» В КВАДРАТЕ КОММУНИКАЦИИ, ИЛИ КУДА ВЕДЕТ ДИРЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сегодня, как и в XIX веке, мы не только «тьму примеров слышим», но и видим, а иногда становимся участниками ситуаций довлеющего директивного поведения руководства. В культуре управления существуют разные стили менеджмента (убеждающий, поддерживающий, делегирующий), которые применяются в командном управлении для формирования общего поля цели и движения к успеху, но, несмотря на это, авторитарный стиль по-прежнему является единственно практикуемым стилем во многих российских компаниях. В результате вместо сплоченной команды самостоятельных сотрудников, способных принимать решения на своем уровне и нести за них ответственность, руководитель получает исполнителей, которые боятся проявлять инициативу и не заинтересованы в достижении общих результатов. И вместо того, чтобы выйти на новый уровень развития и ведения бизнеса и достигать поставленных целей благодаря действиям и результатам своей команды, руководители в одиночку крутятся в «чертовом круге», не видя выхода из сложившейся ситуации. И это в то время, когда современный мир предлагает огромное количество возможностей для развития как самого себя, так и своего бизнеса. Именно о таких возможностях, которые предлагает школа профессора Шульца фон Туна, и пойдет речь в данной статье.

Статья посвящена психологическим техникам, разработанным знаменитым немецким коммуникативным психологом Фридеманном Шульцем фон Туном. Эти техники направлены на выстраивание коммуникативных процессов в коллективе и между коллективами для сплоченности и единой направленности всех сотрудников на достижение бизнес-цели компании. К сожалению, система фон Туна пока мало известна в России, но будем надеяться, что это только пока. Шульц фон Тун является автором многочисленных трудов по коммуникации, а его коммуникативные модели отличаются простотой, наглядностью и широко используются в мировой практике.

С проблемами коммуникации сталкиваются специалисты множества отраслей человеческой деятельности. Сейчас проблемы исследования коммуникативных процессов входят в число наиболее актуальных глобальных проблем человечества. Существуют различные коммуникативные модели (К.Шеннон и У.Уивер, Норберт Винер, Теодор М. Ньком, Р.О.Якобсон, Н.Бор, М.М.Бахтин, Ролан Барт, У.Матурана, Фон Ферстер), рассматривающие коммуникацию под разными ракурсами. Так, американский ученый-психиатр Юрген Рюш (Jurgen Ruesch) выделил 40 различных подходов к коммуникации в разных сферах деятельности, включая архитектуру, антропологию, психологию, политику и многие другие. Задача автора статьи познакомить читателей с немецкими коммуникативными моделями, поскольку они аккумулируют опыт мировых ученых и в понятной, доступной форме показывают, как устроена коммуникация и как правильно использовать такой инструментарий для достижения целей бизнеса.

Предлагается остановиться на двух коммуникативных инструментах из системного ряда моделей школы фон Туна – «коммуникативном квадрате» и «квадрате ценностей и развития», поскольку они широко используются в мировой практике в работе коуча и руководителя любого уровня.

Первая модель, о которой пойдет речь, наиболее известная в России, это «коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, модель «Четыре уха». Она подробно изложена в труде «Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen» [1]. Шульц фон Тун видит преимущество этой модели в том, «что она позволяет классифицировать множество барьеров и проблем в общении и определить цели для тренировки коммуникативных способностей» [1, стр.30].

Данная модель наглядно демонстрирует многоуровневый процесс коммуникации. По мнению Шульца фон Туна, коммуникация – это больше, чем просто высказанное слово. В каждом предложении, которое человек говорит кому-то, он сообщает не только фактическую информацию, но и информацию о себе, о своем отношении к собеседнику, а также каждым своим высказыванием он старается привлечь адресата и повлиять не него.

Коммуникация – это обмен людей друг с другом различными идеями, эмоциями, возможность проявить свое отношение к собеседнику, а также повлиять на оппонента.

Каждое высказывание содержит 4 уровня значений:
1. Содержательная информация (факты).
2. Выражение своих эмоций (откровение, самораскрытие говорящего).
3. Проявление отношения к собеседнику (контакт).
4. Определенный призыв к дальнейшим действиям (управление).

Шульц фон Тун представляет свою коммуникативную модель в виде квадрата:

ushi

Рис.1 Коммуникативный квадрат

Однако коммуникация – это, прежде всего, диалог. Поэтому фон Тун говорит о том, что важно не только правильно подать свою информацию, но и уметь принять информацию от адресата. По мнению немецкого ученого, восприятие информации также происходит на 4 уровнях, поэтому он и называет эту модель «Четыре уха»:
1. Ухо делового содержания
2. Ухо откровений
3. Ухо отношений
4. Ухо обращений

Таким образом, получается, что у отправителя информации есть четыре рта, а у получателя – четыре уха.

В идеале все 4 уровня должны работать сбалансировано, но в реальности этого не происходит, поскольку на коммуникацию влияет и темперамент, и психотип, и ситуация…

Рассмотрев основные принципы моделей «Четыре уха» и «Четыре рта», будет интересно проиллюстрировать механизм их работы на конкретных примерах. Обратимся к басне И.Крылова «Волк и Ягненок» и «Книге джунглей» Р.Киплинга. Автор статьи ни в коей мере не посягает на то, чтобы противопоставлять российский и европейский взгляды на голод, а также вне фокуса его внимания останутся безусловные рефлексы героев. Главное – это система отношений между персонажами (сильного лица и сотрудника).

Начнем с басни «Волк и Ягненок» и проанализируем ситуацию, применив коммуникативные модели.

Ягненок в жаркий день зашел к ручью напиться;
И надобно ж беде случиться,
Что около тех мест голодный рыскал Волк.
Ягненка видит он, на добычу стремится;
Но, делу дать хотя законный вид и толк,
Кричит: «Как смеешь ты, наглец, нечистым рылом
Здесь чистое мутить питье
Мое
С песком и с илом?
За дерзость такову
Я голову с тебя сорву».

В данном случае Волк своей фразой передает следующую информацию:
1. Факты: ягненок пьет воду Волка
2. Отношения: я главный, я сильный, я могу делать все, что захочу
3. Эмоции: самоутвердиться, настоять на своем во что бы то ни стало
4. Призыв: накажу, заставлю сделать, как хочу я

«Когда светлейший Волк позволит,
Осмелюсь я донесть, что ниже по ручью
От Светлости его шагов я на сто пью;
И гневаться напрасно он изволит:
Питья мутить ему никак я не могу».

В ответе Ягненка содержатся послания:

1. Факты: ягненок пьет воду на сто шагов ниже по ручью
2. Отношения: я слабый, я подчиняюсь, я сделаю все, что захотите
3. Эмоции: я боюсь, я жертва
4. Призыв: не наказывайте, я никому не мешаю

Итак, уже из первых фраз героев, мы понимаем, что совпадает только фактическая сторона, и то частично. Что же касается трех других сторон квадрата, то они противоречат друг другу. Какое «ухо» более развито у Ягненка? Как он воспринимает информацию от Волка?

Ягненок слышит:

1. Факты: я пью воду на месте волка
2. Отношения: меня не любят, ругают и гневаются
3. Эмоции: я боюсь
4. Призыв: я хороший, я исправлюсь, дайте шанс

Посмотрим, как будет развиваться диалог дальше. Однако уже сейчас понятно, что есть предпосылки к конфликту. Вот как реагирует Волк на слова Ягненка:

«Поэтому я лгу!
Негодный! слыхана ль такая дерзость в свете!
Да помнится, что ты еще в запрошлом лете
Мне здесь же как-то нагрубил:
Я этого, приятель, не забыл!»

Волк не слышит аргументов ягненка, то есть его «Ухо» фактической информации глухо, «ухо» призыва остается закрытым, «ухо» отношений не работает, зато ухо эмоций воспринимает информацию через свой канал и в итоге на Ягненка обрушивается несправедливый гнев и ложные обвинения изо «рта» эмоций. Что же Ягненок?

«Помилуй, мне еще и отроду нет году»,-
Ягненок говорит.

Он слышит угрозу, через свое ухо эмоций, но отвечает «фактическим ртом». Чем усугубляет свое положение, поскольку, как мы увидим дальше, волк глух к фактам.

«Так это был твой брат».-
«Нет братьев у меня».- «Taк это кум иль сват
И, словом, кто-нибудь из вашего же роду.
Вы сами, ваши псы и ваши пастухи,
Вы все мне зла хотите
И, если можете, то мне всегда вредите,
Но я с тобой за их разведаюсь грехи»

Диалог не складывается, а ситуация усугубляется с каждой последующей фразой.

Волк слышит только себя, игнорирует аргументацию ягненка, в нем бурлят эмоции (злоба и гнев) и звучит призыв – наказать виновного. Ягненок перестал бороться и признал свою «вину», хотя до конца так и не понял, в чем она состоит и последняя его фраза – это призыв «дайте мне шанс, я все исправлю».

Ах, я чем виноват?»- «Молчи! устал я слушать,
Досуг мне разбирать вины твои, щенок!
Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать».-
Сказал и в темный лес Ягненка поволок.

Итак, мы видим пример коммуникативной драмы, непонимания друг друга, когда один оппонент не слышит другого, потому что работают разные «рты» и «уши», и это – одна из причин конфликта.

«Коммуникативный квадрат» показывает, что за качество коммуникации отвечает как отправитель сообщения, так и получатель. При этом важно учитывать все 4 уровня отправляемого и получаемого сообщения. Таким образом, «Коммуникативный квадрат» является важным инструментом для профилактики конфликтов, обращает наше внимание на правильность, точность и ясность формулировок, посылаемых оппоненту.

Теперь рассмотрим, как можно выйти из сложившейся ситуации, будь герои басни реальными людьми, и при условии, что руководитель готов услышать сотрудника и заинтересован в разрешении конфликта. Модель директивного поведения, описанная И.А.Крыловым, узнаваема в ситуации «начальник – подчиненный» (1. Я – начальник, ты дурак. 2.Ты начальник – я дурак. 3. Если не согласен, смотри пункт первый). И если в басне ситуация завершилась неэффективно (а она изначально так и планировалась) для одной из сторон «выиграл-проиграл», то наша задача – научиться строить отношения «выиграл-выиграл». Только тогда, когда обе стороны объединятся в решении одной задачи, высвободится огромный синергетический потенциал, который возможно приведет фирму к процветанию. Именно взаимодействие, сплоченность и единая направленность действий в коллективе и между коллективами – это та сила, которая движет компанию к достижению поставленной цели.

Чтобы найти эффективный выход из подобной ситуации, обратимся ко второй модели Шульца фон Туна – «Квадрат ценностей и развития». С помощью этой модели можно открывать возможности развития не только свои собственные, но и других. Эта модель позволит увидеть хорошее в отрицательном, найти позитивное ядро и определить векторы дальнейшего развития как для руководителя и сотрудников, так и для всей компании. Шульц фон Тун считает, что у каждого человека есть определенные ценности. У каждого они свои. Если это «добродетельные ценности», то они уравновешивают друг друга и позволяют человеку находиться в гармонии. Такое состояние Шульц фон Тун называет «ценностным небом». Если же одна из чаш «добродетельных ценностей» перевешивает, то человек рискует оказаться в «ценностном аду» – в ситуации крайней степени выраженности «добродетельных ценностей».

Квадрат ценностей и развития Волка-руководителя

ushi

Квадрат ценностей и развития Волка-руководителя состоит из четырех качеств: двух положительных (напористость – тактичность) и двух отрицательных (директивность – мягкотелость).

Волку-руководителю рекомендуется двигаться в сторону тактичности. Тактичность в сочетании с напористостью даст необходимую гибкость и позволит ему быть эффективным как в ситуации кризиса, так и при выстраивании долгосрочных планов развития компании. Причем риск упасть в ценностный ад «мягкотелости» ему не грозит. Какими могут стать первые шаги Волка по «дороге в ценностное небо»?

Волк может брать «тайм-аут»:

• для того, чтобы обдумать сказанное Ягненком, он может делегировать Ягненку решить «проблему волчьего голода» самостоятельно,
• выслушать все предложения, обдумать, проанализировать и только потом принять окончательное решение,
• взвесить риски и простроить перспективы.

Ведь съев ягненка, Волк действует как «пожарный на пожаре», решая сиюминутные свои проблемы, и не думает о стратегии развития дальнейших отношений. Съев ягненка, волк насытится лишь на определенное время, но потом он опять проголодается, и снова нужно будет решать ту же проблему. Плюс к этому он рискует навлечь на себя гнев пастухов и собак, и возникнет новый конфликт.

Если перевести ситуацию на язык бизнеса, то директивный руководитель часто сталкивается с проблемой, когда подчиненные боятся высказать свою точку зрения, выступить с инициативой, им безопаснее просто соглашаться со всем, что он говорит, а руководитель в душе хочет, чтобы проявляли инициативу, имели свое мнение и отстаивали свою позицию. Но продолжая действовать только методом «кнута», руководитель не меняет ситуацию, скорее наоборот, сотрудники привыкают к такой манере управления, становятся безынициативными исполнителями в определенных рамках. В таких условиях руководитель не может никому делегировать полномочия (не работает система управления среднего звена), и вся работа ложится на его плечи. В конце концов, он устает, растет раздражение, и директивность перерастает в агрессивность. В такой ситуации не приходится говорить об успешном развитии бизнеса. Заменить одного ягненка на другого, одного сотрудника на другого – это не решение проблемы. Ведь новому сотруднику нужно время на адаптацию и обучение, можно заменить руководителя, но это сделать еще труднее. Поэтому один из перспективных выходов из такой ситуации – это коучинг для руководителей с использованием базовых коммуникативных инструментов, позволяющих выйти на принципиально новый уровень отношений в коллективе.

Используя только директивную модель управления, руководитель рискует потерять команду единомышленников. У такого руководителя часто возникают сложности с предоставлением обратной связи сотруднику, если работа не выполнена, то он ругает подчиненного, а если выполнена, то не считает нужным даже похвалить: а за что хвалить, это же его обязанность, его работа. А сотрудник в свою очередь теряет ориентиры без обратной связи, падает его мотивация и самооценка и снижается производительность труда. Даже в армии и флоте, где жесткая дисциплина и строгая система подчинения, есть устные и письменные благодарности, а моральные виды поощрения ценятся дороже материальных. Старинная формула: Благодарю за службу! – Служу Отечеству! – прекрасная мотивация.

Для сравнения обратимся к ситуации, описанной Р.Д. Киплингом в «Книге джунглей». И тут мы видим другую модель – поведение вожака стаи, а не стада. Акела Киплинга обладает силой и опытом, его авторитет непререкаем, потому что он сумел выстроить отношения в стае на принципах «демократии джунглей». Его система работает как часы, он умеет делегировать полномочия и грамотно распределять обязанности между членами стаи. Так, во время охоты, он как руководитель берет на себя самый сложный участок – «нанести основной удар, заваливая загнанную дичь». Остальные участники добивают жертву. Кроме того, Акела организовывает собрания и выслушивает все точки зрения, прежде чем принять решение. Поэтому и Багира, и Баллу, и каждый представитель «Свободного Народа» спокойно высказывает свою точку зрения на обсуждаемую проблему. Он мудр, умеет выслушать и дать положительную обратную связь. Он обладает способностью предвидеть ситуацию, когда говорит: «Вы хорошо сделали! – сказал Акела. – Люди и их щенята очень умны. Со временем он сделается нашим помощником» (сцена принятия Маугли в стаю). Таким образом, вожак, сильный руководитель, объединяет усилия всех участников процесса для достижения общей цели, используя при этом демократическую модель управления, основанную на уважении и доверии.

Вот как выглядит квадрат ценностей и развития Акелы: во-первых, Акела готов принимать решения и нести за них ответственность; во-вторых, он умеет предоставлять свободу принятия решений другим обитателям джунглей. Это пример толерантного руководителя. Нет повода для опасений, что вожак волчьей стаи опустится в «ад» единоличного принятия решений или попустительства. Акела находится на «ценностном небе», причем обе «чаши весов» сбалансированы, поэтому он является авторитетом для своей стаи вот уже 12 лет. Его слово – закон, при этом он не авторитарный руководитель и выстраивает справедливые партнерские отношения с окружающими.

Квадрат ценностей и развития Акелы — вожака волчьей стаи

ushi

Рассмотрев квадрат ценностей и развития Волка-руководителя, сравнив его с вожаком волчьей стаи, обратимся теперь к Ягненку. Какова роль и поведение сотрудника в сложившейся ситуации? Разберем ценностный квадрат Ягненка-сотрудника.

Квадрат ценностей и развития Ягненка-сотрудника

ushi

Что касается Ягненка, то он является прямой противоположностью Волка. Его сильные стороны в том, что он вежлив, тактичен и уважительно относится к окружающим, но при этом в сложившейся ситуации он демонстрирует подобострастие и мягкотелость. Почтительный Ягненок превращается в нуль, ничто, ничтожество. Он, так же, как и Волк, находится в «ценностном аду», но в другом его круге, и, чтобы попасть на «небо», ему нужно проявить всю силу своего характера и твердость духа. Конечно, выбор всегда остается за человеком. Он может выбрать для себя путь развития и двигаться в этом направлении или оставаться в привычном «комфортном аду». А можно и сбежать, это может стать тоже эффективной мерой разрешения конфликтной ситуации.

Если же он выбирает для себя развитие, то встает вопрос «с чего же начать?». Первым шагом по лестнице, ведущей в «небо», для Ягненка может стать осознание себя как личности, которая имеет свое мнение на этот счет. После этого можно приступать к аргументации, поскольку просто факты не убедительны и не имеют силы для Волка. Ягненку нужно проявить настойчивость и изложить свою позицию целиком, не позволяя себя перебивать. Проявив упорство в отстаивании своей точки зрения, он почувствует, как будет расти и самоуважение. Ягненок может абсолютно не переживать, что перегнет палку, и чаша весов опустится в «ад» директивности, жесткости и эгоцентризма. Эта опасность для него исключена. Причем, чтобы Ягненку проще было проявлять настойчивость, ему можно рекомендовать написать свои альтернативные предложения по утолению голода Волка, изложить все «за» и «против», и пусть потом Волк решает, что ему выгоднее – съесть сейчас маленького костлявого ягненка, возможно зараженного чумой, или наладить регулярную поставку дичи из ближайших лесов.

Если мы посмотрим на эту ситуацию через призму бизнес-процессов, то увидим, что сотрудники часто имеют большой потенциал, у них много идей. Придя в компанию, они полны энтузиазма, однако по прошествии времени, если их руководитель использует исключительно директивные методы управления, то сотрудник либо медленно угасает, либо ищет другую компанию.

Чтобы пребывать в «ценностном небе», волку и ягнятам (руководителю и сотрудникам) необходимо балансировать между двумя чашами ценностного неба. Найти баланс своих сильных сторон (напористость – у Волка; вежливость, тактичность, уважение – у Ягненка) непросто. Это искусство!
Часто, когда специалисты по управлению говорят о человеческих и профессиональных качествах работника, то сразу от сильных переходят к слабым, обозначают пути развития (как например, модель обратной связи «Окно Джогари», которая позволяет осветить «слепое пятно», показать человеку зеркало, в котором он отразится не всегда приятным образом).

Шульц фон Тун не ограничивается только показом положительных и отрицательных сторон человеческой личности. Он концентрируется на поиске положительных моментов, позволяя человеку не просто увидеть, как в зеркале, свои сильные и слабые стороны, а дает возможность разглядеть «положительные зерна» даже в самых негативных чертах. Модель «квадрат ценностей и развития» показывает, как можно сбалансировать ситуацию и дать развитие «положительным зернам». Шульц фон Тун также обращает внимание на то, что с сильными сторонами своей личности нужно обязательно уметь работать, и с помощью этой модели объясняет, что баланс нужен для того, чтобы не «упасть» в ценностный ад. «Ад» – это крайние проявления «добродетельных ценностей», и общение на этом уровне станет неконструктивным, именно поэтому человек всегда будет уходить в конфликт с собеседниками. С помощью коммуникативных моделей руководитель может выстроить систему конструктивных взаимоотношений с сотрудниками, определить вектор развития для команды и направить совместные усилия для достижения поставленной цели.

Немецкие модели «Коммуникативный квадрат» и «Квадрат ценностей и развития» имеют широкий спектр применения в бизнесе: они используются при проведении коучинга, в качестве метода саморазвития и самоанализа, позволяют формировать позитивное отношение к окружающим и развивать эмпатию, эти модели незаменимы в управлении, они широко применяются при принятии решений во время асессмента.
К сожалению, ситуация, рассмотренная в басне, характерна для ряда современных российских компаний, в которых руководители ведут «диалог» с сотрудниками с позиции силы и действуют угрозами, наивно полагая, что таким образом повысят результативность деятельности компании. Возможно, они действуют привычным для себя методом, потому что не подозревают о существовании более эффективных инструментов, позволяющих строить отношения на доверии и уважении.

Однако выстраивание бизнес-процессов с учетом гуманистического подхода предполагает, прежде всего, бережное и внимательное отношение руководства к человеческим ресурсам компании. Конкурентоспособной компанию может сделать баланс между финансовым и человеческим капиталом. В Европе многие успешные фирмы более 30 лет используют в управлении бизнесом принципы гуманистической психологии и коммуникативные модели профессора Шульца фон Туна, что доказывает практическую пользу применения этих моделей.

Проблема бизнеса «с человеческим лицом» становится особенно актуальной в посткризисный период (после 2008 года), когда теряются ориентиры, и происходит переоценка ценностей. Ряду современных российских компаний, желающих двигаться вперед и выходить на качественно иной уровень развития, повышая свою конкурентоспособность на рынке, необходимо задуматься о смене управленческой парадигмы с директивной на демократическую. Этому может способствовать внедрение коучинга для руководителей высшего звена и тренингов по коммуникации для сотрудников. Коучинг, использующий уникальные инструменты, разработанные школой Шульца фон Туна, поможет осознанно подойти к налаживанию партнерских отношений не только между руководителями и сотрудниками, но и с бизнес-партнерами. Это будет являться одной из предпосылок к успешному развитию бизнеса.

Статья опубликована в International Coach Magazine (Январь-февраль 2014)

В тексте использованы следующие материалы:

1. Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg, 1981.С.30
2. Элизабет Мерманн. Коммуникация и коммуникабельность. Харьков: Гуманитарный центр, 2007.С. 21−32
3. Элеонора Сандуленко «Доверять, осознавать, меняться» журнал «Coach magazine» №10 (26) декабрь 2013
4. И.А Крылов. Басни. М.: Белый город, 2012
5. Р.Д.Киплинг «Книга джунглей». М.:Махаон, 2009
6. Модель четырех каналов http://ru.wikipedia.org
7. Толковый словарь Ушакова Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова.М.: Советская энциклопедия; ОГИЗ; Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1935—1940
8. Малый академический словарь. М.:Институт русского языка Академии наук СССР, 1957-1984