We will help

 you develop

 your potential

+7-499-40-828-40
+7-925-86-090-72
Главная       News       Re-Organisieren

Re-Organisieren

Процессы ре-организации должны оказать влияние на новый тип функционирования, новые формы разделения труда и сотрудничество. Реорганизации, запланированные и проводимые средствами старого мира, традиционными способами мышления и соответствующими методами, – это чаще всего неимоверно перегруженные вмешательства. Новые органиграммы рисуются на скорую руку, но перестройка идёт тяжело и долго, так как с места надо сдвигать материальные объекты («hardware»). К новому функционированию приходят через регулирование, управление и смену направления – с помощью информации, знаний и коммуникации.

Фредмунд Малик, Ст-Галлен, 25 сентября 2017 года

8 октября 2017
Re-Organisieren

Процессы ре-организации должны оказать влияние на новый тип функционирования, новые формы разделения труда и сотрудничество. Реорганизации, запланированные и проводимые средствами старого мира, традиционными способами мышления и соответствующими методами, – это чаще всего неимоверно перегруженные вмешательства. Новые органиграммы рисуются на скорую руку, но перестройка идёт тяжело и долго, так как с места надо сдвигать материальные объекты («hardware»). К новому функционированию приходят через регулирование, управление и смену направления – с помощью информации, знаний и коммуникации.

Фредмунд Малик, Ст-Галлен, 25 сентября 2017 года

Реорганизация

Мало что нервирует управленческий персонал так сильно, как слово «реорганизация». По праву они шарахаются от больших организационных изменений, прежде всего в тех случаях, если требуется разукрупнить, объединить, переформатировать или сократить целые отделы и подразделения. С другой стороны, растущие массы менеджеров, которые следуют стратегии постоянных реорганизаций и переструктуризаций, – «чтобы держать вещи в тонусе, в постоянном движении». Мне это не понятно, зачем. «Организиты» – это звучит не только патологически, это опасное заблуждение – как для предприятий, так и для руководства людьми.

Процесс организации или функционирования?

Разницу между созданием нового разделения труда и его функционированием показывает небольшая история по «реорганизации шахматной игры». Она очень наглядно отражает взаимодействие структур и способа функционирования процессов принятия решений.

На каждой стороне шахматной доски, известно, сидит один игрок, который увлечённо всем своим существом играет в шахматы, то есть, зная правила, отслеживает весь ход игры и держит в уме обзор постоянно меняющегося состояния. Это можно назвать тем, что он осуществляет управление в режиме реального времени, в самом лучшем смысле слова. Есть кто-то, кто наблюдает за игроками.

Он смотрит на напряжение и нервозность игроков, как долго длится, прежде, чем один из них сделает свой ход, – ему это кажется, явно, утомительно, неэффективно и негуманно – ну, чем не случай, чтобы провести реорганизацию! Что значит организовать в соответствии с традиционной доктриной? – Нужно найти что-то общее и послать лицо, способное внятно объяснять, к шефу. То есть, всё то, что связано с деньгами, относится к финансовому отделу, всё, что связано с людьми, в отдел персонала HR, всё, что с компьютерами в отдел АйТи, а всё, что с клиентами, будет отнесено к отделу маркетинга и т.д. Что «общее» есть в шахматной игре? Все «пешки» собрать и подчинить их «бригадиру». «Ладьи» собрать и назначить «начальника» над ними, назвав его менеджером соответствующего отдела, потому что «ладьи» – фигуры важнее. Но что делать с конями, здесь организатор задумается: так как они, по-видимому, решают комплексные задачи, поэтому должны быть признаны ещё более важными фигурами. Обоих под одно начало, или для каждого коня отдельно? Чтобы сэкономить деньги, на начальном этапе подчиним-ка их одному шефу, потом посмотрим. «Слоны»? Они перемещаются линейно, значит, одного шефа будет достаточно. И вот мы дошли до «короля» и «королевы». Естественно, каждый получит по менеджеру, ведь обе фигуры так важны, что никаких денег не жалко, и вот предоставлен CEO (генеральный директор), который лично управляет самим «королем».

Прекрасное решение! Меньше стресса, больше эффективности, правда, не сразу, но как только они сработаются, и особенно, когда освоят специализацию… Управленческая команда? – Немного великовата. Семь человек. Ну, что же, решение не заставит себя ждать. Совет директоров из трёх персон для «короля», «королевы» и «коней». Четыре прокуриста для остальных фигур. Для той комплексности, которую несёт в себе «бизнес», – это совсем не преувеличено. Итак, у нас теперь расширенное руководство в размере семи человек. Прокуристы будут гибкими – по необходимости – будут присутствовать на заседаниях.

Но теперь возникает новая проблема – координация! Нет, это не проблема, для этого у нас есть проверенное прагматичное решение: совещание каждый понедельник – с прокуристами или без них, чаще, конечно, с ними, иначе информации будет не хватать. Сначала заслушаем «бригадира», куда он водил на прошлой неделе своих «пешек», и какие «фигуры» противника были взяты «в плен». Он знает, что менеджер «слонов» на него зол по той причине, что сам хотел поставить своего «слона» как раз туда, куда тот поставил свою «пешку». Шеф «слонов» докладывает свою ситуацию и выставляет претензию, чтобы «бригадир пешек» не позднее среды текущей недели убрал с поля свою «пешку», потому что он сам передвинет туда своего «слона», чтобы объявить угрозу «королеве» противников. От шефа «коней» поступает ожесточенное вето, он видит свои ходы так: на следующих трёх шагах объявить шах «королю», но для этого ему требуется поддержка «ладьи» и двух «пешек». …заседание продолжается, закипая, голоса раздаются всё громче и громче… Может быть, всё таки лучше вернуться к прежней системе с одним игроком на обеих сторонах?

Реорганизация: самоорганизация

Во многих организациях на повестке дня сегодня стоит вопрос глубинных изменений. Но это вовсе не значит, что всякий раз нужно «реорганизовывать», то есть в традиционном смысле «перестраивать» всё и вся. Вместо того, чтобы перестраивать, можно по-другому функционировать. Фокус внимания здесь смещается на другой процесс, процесс функционирования. Новые формы сотрудничества существующих подразделений могут оказать влияние на новый тип функционирования. И для этого есть ключ: самоорганизация в соответствии с необходимой степенью комплексности. Здесь очень большие потенциалы для гибкости и возможностей адаптации, для повышения скоростей, результативности и качества, при этом, не беря на себя всю ненужную суматоху традиционной реорганизации.

Самоорганизация систем основана на правилах, которые устанавливают или регулируют поведение системных элементов – в организации людей, и направляет их взаимодействие. Новое функционирование обеспечивается через новые правила.

Примером может послужить замена перекрестков, регулируемых светофорами, на дорожные развязки круговым движением. Сегодня у нас хотя и достаточно технических средств для того, чтобы адаптивно с помощью искусственного интеллекта регулировать перекрёстки сложными цифровыми и частично сенсорными устройствами, но это только один принцип решения для функционирующего дорожного движения. Многие из этих перекрёстков могли бы быть организованы гораздо лучше и функционировали бы гораздо дешевле совсем другим, а именно круговым движением. И это совсем другой принцип решения. На месте командных сигналов через светофор наступает саморегулирование участников дорожного движения. Через два известных правила для кругового движения интеллект для функции координирования перемещается с компьютеров систем светофоров к водителям транспортных средств, которые имеют такие способности, чтобы самих себя организовать.

В симфонических оркестрах тоже не надо никаких реорганизаций, чтобы вместо симфонии Моцарта играть симфонии Бетховена. Просто меняется программное обеспечение: другие нотные страницы, которые регулируют игру музыкантов. Управление и координация музыкантов одним движением становится другой. Перфекционизм остается тот же самый, хотя ни один звуковой ряд не остался прежним. Предпосылкой служит только совершенное образование оркестровых музыкантов, при котором не делается никаких компромиссов, пока не будет достигнут соответствующий уровень профессионализма филармонического оркестра мирового класса. Что касается образования менеджеров, ничего подобного до сегодняшнего дня не существует.

Как видно на этих примерах практическая самоорганизация имеет гораздо меньше таинственности, чем думают многие. А способности систем к самоорганизации гораздо менее философичны, чем некоторые это пытаются навязать. Константы в изменениях – это вполне определенные правила. В природе – это законы природы. В организации – это системные политики – или системно-кибернетическое управление, которое запускает квантовый скачок от регулирования до саморегулирования, от организации до самоорганизации. Это новое принципиально другое понимание менеджмента, которое разработано для функционирования комплексных систем.

Это переход в сфере понимания организационной картины от причинно-механистической до органически системно-кибернетической. Вместо парадигмы организации как машины теперь выступает парадигма организации как живого организма. Вместо внешнего управления через принцип командования выступает принцип саморегулирования.

На предприятии для этого служат необходимые регуляторы – смыслы, ценности и правила функционирования. Эти регуляторы являются результатом нормативных решений. Нормативными считаются такие решения, которые охватывают долгосрочные горизонты, общие положения и соотносятся с первичными сущностями в компании. Первичные они потому, что они не являются производными. Общие они потому, что затрагивают все части и деятельности организации. Долгосрочные, так как их действие простирается так далеко, пока их не надо будет заменить, что опять же возможно будет только через основополагающие принципы. Для высоко комплексных систем здесь заложен источник непрямого управления, которое растёт вместе с системой, подобно тому, как это происходит с организмом, даже стимулирует его таким образом.

Нервные системы для организаций: VSM – модель жизнеспособных систем

Как мы обеспечиваем пропускную способность функциональных структур, иерархичность которых напоминает силосные башни? Как можно обеспечить функционирование матричных организаций? Как можно разбюрократизировать общественные учреждения и международные организации? А как мы решим заскорузлые, парализующие конфликты и блокады, которые так часто образуются в традиционных организационных структурах, как раковые опухоли? Это всё ключевые вопросы организационной кибернетики.

Одно из величайших открытий организационной кибернетики – это модель жизнеспособных систем (VSM), с помощью которой мы сегодня можем решать эти вопросы и, причем, довольно элегантно. Эту модель мы имеем благодаря Стэффорду Биру, с которым меня с 1970 года связывала дружба и тесное сотрудничество. Модель жизнеспособных систем – это абстрагированная имитация (поэтому обозначение «модель») функциональности центральной нервной системы человека.

Модель жизнеспособных систем – это макет для иннервации (снабжение органов и тканей нервами – мед.) организации. Это значит, что модель VSM – это общий шаблон задач для имплантации кибернетической системы управления в организации по принципам центральной нервной системы. Речь идёт об идеальном осуществлении гибкости (Agilität) и многих других способностей для овладения и использования комплексности. Для этого интегрируются показатели для адаптации и мета-адаптации – рычаги, комнаты с пультами управления (Operations Rooms), кибернетические модели чувствительности и многое-многое другое.

Новые соединения через новые нервные системы

Самое большое удивление пришло тогда, когда мы совершили открытие, что этим можно реорганизовывать, ничего не перестраивая. «Что, простите?» – Да-да, Вы не ослышались! Трюк состоит в том, чтобы отдельные подразделения организации переподключить, соединить «кабелем» по-другому. Если руководящий персонал действительно имеет хорошие основания для того, чтобы сопротивляться крупномасштабным реорганизациям, при которых элементы физического плана, обязательно должны быть изменены физически, то они вовсе не против нового функционирования этих элементов, если этого можно достичь совсем другим путем, «безболезненным, и гораздо более быстрым.

Если нервный импульс, идущий к сердцу, естественным образом не функционирует более в достаточной мере, нам потребуется специальный аппарат для сердечной мышцы. При этом, где он будет расположен, не важно. Он может находиться в специализированной клинике за тысячи километров, а сигналы из её облака будут поступать точно в конкретное сердце. Если потребуется изменять программное обеспечение, то для этого не надо делать никаких операций на сердце, надо только новое обновление операционных систем загрузить на свой компьютер. Важно то, чтобы виртуальные «соединения» были правильно «подключены» от сердца и к сердцу, чтобы стимулирующие импульсы подавались физиологически правильным образом. Сердце же само остаётся на том же самом месте. Ничего не требуется «реорганизовывать», а только обеспечить «ре-функционирование». И сердце получит новый рычаг.

Что здесь может звучать, как нечто неслыханное, является реальностью не только для медицинских задач, но и для задач в воздушно-космическом пространстве. Мы различаем процесс реорганизации «анатомически-физиологических» элементов от «нейро-кибернетического» функционирования. Организационные потенциалы для гибкости и адаптационности, повышения скоростей и улучшения исполнительных задач имеют здесь неограниченные возможности.