Nous allons vous

 aider à développer

 votre potentiel

+7-925-860-90-72

admin2

В чем ценность общения?

В наше напряженное время, когда рушатся десятилетиями налаживаемые между странами связи, на передний план выходит задача возобновления качественной коммуникации. И тем ценнее становятся встречи, которые проводят в России Промышленные Палаты разных стран.

28 октября 2017
В чем ценность общения?

В наше напряженное время, когда рушатся десятилетиями налаживаемые между странами связи , на передний план выходит задача возобновления качественной коммуникации. И тем ценнее становятся встречи, которые проводят в России Промышленные Палаты разных стран.

19 октября 2017 года на таком мероприятии AHK-International присутствовали представители четырех стран Германии (Auslandhandelskammer), Австрии (Austria Advantage), Швейцарии (Swiss Business Hub) и России (российские компании-члены торговых Палат). Люди бизнеса, искусства, политики собрались в уютной атмосфере спонсорского шоу-рума Mercedes-Benz Ru. Были там и сотрудники нашей компании, в числе которых генеральный директор Элеонора Сандуленко и менеджер по развитию Александра Гусева.

Нашим экспертам было очень интересно наблюдать за живым и искренним общением многонационального сообщества, участвовать в розыгрышах и лотереях, встречать старых любимых клиентов и знакомиться с новыми. В этот вечер сотрудники FBK-coaching не выступали в роли коучей и тренеров, обучающих людей согласованной коммуникации, а просто наслаждались атмосферой и прекрасным обществом!

Мы уверены, что регулярные встречи такого формата позволят не только налаживать контакты, но и обогащать нас бесценным опытом общения! А это безусловно имеет большое значение для FBK-Сoaching как компании, являющейся эксклюзивным представителем института коммуникации Шульца фон Туна в России и выполняющей миссию научить людей #говоритьдругсдругом!

В чем ценность общения?

В наше напряженное время, когда рушатся десятилетиями налаживаемые между странами связи, на передний план выходит задача возобновления качественной коммуникации. И тем ценнее становятся встречи, которые проводят в России Промышленные Палаты разных стран.

Re-Organisieren

Процессы ре-организации должны оказать влияние на новый тип функционирования, новые формы разделения труда и сотрудничество. Реорганизации, запланированные и проводимые средствами старого мира, традиционными способами мышления и соответствующими методами, – это чаще всего неимоверно перегруженные вмешательства. Новые органиграммы рисуются на скорую руку, но перестройка идёт тяжело и долго, так как с места надо сдвигать материальные объекты («hardware»). К новому функционированию приходят через регулирование, управление и смену направления – с помощью информации, знаний и коммуникации.

Фредмунд Малик, Ст-Галлен, 25 сентября 2017 года

8 октября 2017
Re-Organisieren

Процессы ре-организации должны оказать влияние на новый тип функционирования, новые формы разделения труда и сотрудничество. Реорганизации, запланированные и проводимые средствами старого мира, традиционными способами мышления и соответствующими методами, – это чаще всего неимоверно перегруженные вмешательства. Новые органиграммы рисуются на скорую руку, но перестройка идёт тяжело и долго, так как с места надо сдвигать материальные объекты («hardware»). К новому функционированию приходят через регулирование, управление и смену направления – с помощью информации, знаний и коммуникации.

Фредмунд Малик, Ст-Галлен, 25 сентября 2017 года

Реорганизация

Мало что нервирует управленческий персонал так сильно, как слово «реорганизация». По праву они шарахаются от больших организационных изменений, прежде всего в тех случаях, если требуется разукрупнить, объединить, переформатировать или сократить целые отделы и подразделения. С другой стороны, растущие массы менеджеров, которые следуют стратегии постоянных реорганизаций и переструктуризаций, – «чтобы держать вещи в тонусе, в постоянном движении». Мне это не понятно, зачем. «Организиты» – это звучит не только патологически, это опасное заблуждение – как для предприятий, так и для руководства людьми.

Процесс организации или функционирования?

Разницу между созданием нового разделения труда и его функционированием показывает небольшая история по «реорганизации шахматной игры». Она очень наглядно отражает взаимодействие структур и способа функционирования процессов принятия решений.

На каждой стороне шахматной доски, известно, сидит один игрок, который увлечённо всем своим существом играет в шахматы, то есть, зная правила, отслеживает весь ход игры и держит в уме обзор постоянно меняющегося состояния. Это можно назвать тем, что он осуществляет управление в режиме реального времени, в самом лучшем смысле слова. Есть кто-то, кто наблюдает за игроками.

Он смотрит на напряжение и нервозность игроков, как долго длится, прежде, чем один из них сделает свой ход, – ему это кажется, явно, утомительно, неэффективно и негуманно – ну, чем не случай, чтобы провести реорганизацию! Что значит организовать в соответствии с традиционной доктриной? – Нужно найти что-то общее и послать лицо, способное внятно объяснять, к шефу. То есть, всё то, что связано с деньгами, относится к финансовому отделу, всё, что связано с людьми, в отдел персонала HR, всё, что с компьютерами в отдел АйТи, а всё, что с клиентами, будет отнесено к отделу маркетинга и т.д. Что «общее» есть в шахматной игре? Все «пешки» собрать и подчинить их «бригадиру». «Ладьи» собрать и назначить «начальника» над ними, назвав его менеджером соответствующего отдела, потому что «ладьи» – фигуры важнее. Но что делать с конями, здесь организатор задумается: так как они, по-видимому, решают комплексные задачи, поэтому должны быть признаны ещё более важными фигурами. Обоих под одно начало, или для каждого коня отдельно? Чтобы сэкономить деньги, на начальном этапе подчиним-ка их одному шефу, потом посмотрим. «Слоны»? Они перемещаются линейно, значит, одного шефа будет достаточно. И вот мы дошли до «короля» и «королевы». Естественно, каждый получит по менеджеру, ведь обе фигуры так важны, что никаких денег не жалко, и вот предоставлен CEO (генеральный директор), который лично управляет самим «королем».Прекрасное решение! Меньше стресса, больше эффективности, правда, не сразу, но как только они сработаются, и особенно, когда освоят специализацию… Управленческая команда? – Немного великовата. Семь человек. Ну, что же, решение не заставит себя ждать. Совет директоров из трёх персон для «короля», «королевы» и «коней». Четыре прокуриста для остальных фигур. Для той комплексности, которую несёт в себе «бизнес», – это совсем не преувеличено. Итак, у нас теперь расширенное руководство в размере семи человек. Прокуристы будут гибкими – по необходимости – будут присутствовать на заседаниях.

Но теперь возникает новая проблема – координация! Нет, это не проблема, для этого у нас есть проверенное прагматичное решение: совещание каждый понедельник – с прокуристами или без них, чаще, конечно, с ними, иначе информации будет не хватать. Сначала заслушаем «бригадира», куда он водил на прошлой неделе своих «пешек», и какие «фигуры» противника были взяты «в плен». Он знает, что менеджер «слонов» на него зол по той причине, что сам хотел поставить своего «слона» как раз туда, куда тот поставил свою «пешку». Шеф «слонов» докладывает свою ситуацию и выставляет претензию, чтобы «бригадир пешек» не позднее среды текущей недели убрал с поля свою «пешку», потому что он сам передвинет туда своего «слона», чтобы объявить угрозу «королеве» противников. От шефа «коней» поступает ожесточенное вето, он видит свои ходы так: на следующих трёх шагах объявить шах «королю», но для этого ему требуется поддержка «ладьи» и двух «пешек». …заседание продолжается, закипая, голоса раздаются всё громче и громче… Может быть, всё таки лучше вернуться к прежней системе с одним игроком на обеих сторонах?

Реорганизация: самоорганизация

Во многих организациях на повестке дня сегодня стоит вопрос глубинных изменений. Но это вовсе не значит, что всякий раз нужно «реорганизовывать», то есть в традиционном смысле «перестраивать» всё и вся. Вместо того, чтобы перестраивать, можно по-другому функционировать. Фокус внимания здесь смещается на другой процесс, процесс функционирования. Новые формы сотрудничества существующих подразделений могут оказать влияние на новый тип функционирования. И для этого есть ключ: самоорганизация в соответствии с необходимой степенью комплексности. Здесь очень большие потенциалы для гибкости и возможностей адаптации, для повышения скоростей, результативности и качества, при этом, не беря на себя всю ненужную суматоху традиционной реорганизации.

Самоорганизация систем основана на правилах, которые устанавливают или регулируют поведение системных элементов – в организации людей, и направляет их взаимодействие. Новое функционирование обеспечивается через новые правила.

Примером может послужить замена перекрестков, регулируемых светофорами, на дорожные развязки круговым движением. Сегодня у нас хотя и достаточно технических средств для того, чтобы адаптивно с помощью искусственного интеллекта регулировать перекрёстки сложными цифровыми и частично сенсорными устройствами, но это только один принцип решения для функционирующего дорожного движения. Многие из этих перекрёстков могли бы быть организованы гораздо лучше и функционировали бы гораздо дешевле совсем другим, а именно круговым движением. И это совсем другой принцип решения. На месте командных сигналов через светофор наступает саморегулирование участников дорожного движения. Через два известных правила для кругового движения интеллект для функции координирования перемещается с компьютеров систем светофоров к водителям транспортных средств, которые имеют такие способности, чтобы самих себя организовать.

В симфонических оркестрах тоже не надо никаких реорганизаций, чтобы вместо симфонии Моцарта играть симфонии Бетховена. Просто меняется программное обеспечение: другие нотные страницы, которые регулируют игру музыкантов. Управление и координация музыкантов одним движением становится другой. Перфекционизм остается тот же самый, хотя ни один звуковой ряд не остался прежним. Предпосылкой служит только совершенное образование оркестровых музыкантов, при котором не делается никаких компромиссов, пока не будет достигнут соответствующий уровень профессионализма филармонического оркестра мирового класса. Что касается образования менеджеров, ничего подобного до сегодняшнего дня не существует.

Как видно на этих примерах практическая самоорганизация имеет гораздо меньше таинственности, чем думают многие. А способности систем к самоорганизации гораздо менее философичны, чем некоторые это пытаются навязать. Константы в изменениях – это вполне определенные правила. В природе – это законы природы. В организации – это системные политики – или системно-кибернетическое управление, которое запускает квантовый скачок от регулирования до саморегулирования, от организации до самоорганизации. Это новое принципиально другое понимание менеджмента, которое разработано для функционирования комплексных систем.

Это переход в сфере понимания организационной картины от причинно-механистической до органически системно-кибернетической. Вместо парадигмы организации как машины теперь выступает парадигма организации как живого организма. Вместо внешнего управления через принцип командования выступает принцип саморегулирования.

На предприятии для этого служат необходимые регуляторы – смыслы, ценности и правила функционирования. Эти регуляторы являются результатом нормативных решений. Нормативными считаются такие решения, которые охватывают долгосрочные горизонты, общие положения и соотносятся с первичными сущностями в компании. Первичные они потому, что они не являются производными. Общие они потому, что затрагивают все части и деятельности организации. Долгосрочные, так как их действие простирается так далеко, пока их не надо будет заменить, что опять же возможно будет только через основополагающие принципы. Для высоко комплексных систем здесь заложен источник непрямого управления, которое растёт вместе с системой, подобно тому, как это происходит с организмом, даже стимулирует его таким образом.

Нервные системы для организаций: VSM – модель жизнеспособных систем

Как мы обеспечиваем пропускную способность функциональных структур, иерархичность которых напоминает силосные башни? Как можно обеспечить функционирование матричных организаций? Как можно разбюрократизировать общественные учреждения и международные организации? А как мы решим заскорузлые, парализующие конфликты и блокады, которые так часто образуются в традиционных организационных структурах, как раковые опухоли? Это всё ключевые вопросы организационной кибернетики.

Одно из величайших открытий организационной кибернетики – это модель жизнеспособных систем (VSM), с помощью которой мы сегодня можем решать эти вопросы и, причем, довольно элегантно. Эту модель мы имеем благодаря Стэффорду Биру, с которым меня с 1970 года связывала дружба и тесное сотрудничество. Модель жизнеспособных систем – это абстрагированная имитация (поэтому обозначение «модель») функциональности центральной нервной системы человека.

Модель жизнеспособных систем – это макет для иннервации (снабжение органов и тканей нервами – мед.) организации. Это значит, что модель VSM – это общий шаблон задач для имплантации кибернетической системы управления в организации по принципам центральной нервной системы. Речь идёт об идеальном осуществлении гибкости (Agilität) и многих других способностей для овладения и использования комплексности. Для этого интегрируются показатели для адаптации и мета-адаптации – рычаги, комнаты с пультами управления (Operations Rooms), кибернетические модели чувствительности и многое-многое другое.

Новые соединения через новые нервные системы

Самое большое удивление пришло тогда, когда мы совершили открытие, что этим можно реорганизовывать, ничего не перестраивая. «Что, простите?» – Да-да, Вы не ослышались! Трюк состоит в том, чтобы отдельные подразделения организации переподключить, соединить «кабелем» по-другому. Если руководящий персонал действительно имеет хорошие основания для того, чтобы сопротивляться крупномасштабным реорганизациям, при которых элементы физического плана, обязательно должны быть изменены физически, то они вовсе не против нового функционирования этих элементов, если этого можно достичь совсем другим путем, «безболезненным, и гораздо более быстрым.

Если нервный импульс, идущий к сердцу, естественным образом не функционирует более в достаточной мере, нам потребуется специальный аппарат для сердечной мышцы. При этом, где он будет расположен, не важно. Он может находиться в специализированной клинике за тысячи километров, а сигналы из её облака будут поступать точно в конкретное сердце. Если потребуется изменять программное обеспечение, то для этого не надо делать никаких операций на сердце, надо только новое обновление операционных систем загрузить на свой компьютер. Важно то, чтобы виртуальные «соединения» были правильно «подключены» от сердца и к сердцу, чтобы стимулирующие импульсы подавались физиологически правильным образом. Сердце же само остаётся на том же самом месте. Ничего не требуется «реорганизовывать», а только обеспечить «ре-функционирование». И сердце получит новый рычаг.

Что здесь может звучать, как нечто неслыханное, является реальностью не только для медицинских задач, но и для задач в воздушно-космическом пространстве. Мы различаем процесс реорганизации «анатомически-физиологических» элементов от «нейро-кибернетического» функционирования. Организационные потенциалы для гибкости и адаптационности, повышения скоростей и улучшения исполнительных задач имеют здесь неограниченные возможности.

Re-Organisieren

Процессы ре-организации должны оказать влияние на новый тип функционирования, новые формы разделения труда и сотрудничество. Реорганизации, запланированные и проводимые средствами старого мира, традиционными способами мышления и соответствующими методами, – это чаще всего неимоверно перегруженные вмешательства.

Цвет организации, или путь в никуда?

Рецензия на книгу: Фредерик Лалу «Открывая организации будущего» / пер. с англ. В. Кулябина. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. Содержится ли на самом деле в этой яркой воодушевляющей книге тайный ключ к построению организаций будущего? Стоит ли следовать прямым советам и призывам автора книги? Такие вопросы были положены в основу рассмотрения содержательной стороны книги.

18 сентября 2017
Цвет организации, или путь в никуда?

Сырбу Наталья Павловна, независимый консультант по управлению, Москва, Россия Рецензия на книгу: Фредерик Лалу «Открывая организации будущего» / пер. с англ. В. Кулябина. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. Содержится ли на самом деле в этой яркой воодушевляющей книге тайный ключ к построению организаций будущего? Стоит ли следовать прямым советам и призывам автора книги? Такие вопросы были положены в основу рассмотрения содержательной стороны книги. С точки зрения затронутой темы, по таким критериям, как новизна предлагаемых решений, целостность видения организации и компетентность в вопросах менеджмента, книга обнаруживает явно не самую сильную сторону. К очарованию, которому подвергается читатель этой книги, и призыву следовать советам автора надо отнестись с должным критицизмом. Когда нарушаются основополагающие закономерности развития, это является ложным путём, путём в никуда.

Ключевые слова: рецензия, организация будущего, холакратия, правильный менеджмент.

Книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» меня попросили прочесть и прокомментировать в связи с шумихой, которой был ознаменован перевод этой книги на русский язык. В книге заявляются новые консультационные и коучинговые продукты, которые якобы прочат настоящий прорыв в организационно-управленческой деятельности. Автора книги, бельгийского консультанта, объявляют чуть ли не национальным русским героем. В книге, мол, есть всё самое главное, из чего могут быть выращены организации будущего, так необходимые нам в этом мире сплошного кризиса. В книге есть какой-то тайный ключ, неизвестный нам ранее.

Прочтение книги показало, что всё это не так. Как бы ни старался автор проявить свою экспертность и незаурядность в проделанной исследовательской работе, во второй части книги его выдаёт собственный реальный опыт, который недостаточно велик для таких обобщений. Тот масштаб рассмотрения эволюции самосознания в управленческой деятельности, который он заявляет, однозначно не соответствует его возможностям видеть всю сложность затронутой темы. Выводы и решения, которые он предлагает, парадоксальны и трогательно наивны.

Заявляя целостность как непререкаемый аргумент развития, он ограничивается лоскутностью вѝдения. Объявляя менеджмент устаревшим до самого основания, он демонстрирует недостаток своих собственных знаний по менеджменту. В странах запада менеджмент давно вырос из коротких штанишек низкоуровневой составляющей организации, и сегодня без замены на самоорганизацию, а, наоборот, обязательно включая её в тех местах, где она целесообразна, шагнул далеко вперед. Так что, вероятнее всего, автор явно имеет в виду определенный вид менеджмента, однако, не утруждает себя объяснениями с читателями на этот счёт.А как красиво начиналось…

Начало, действительно, многообещающее, направляющее на критическую волну размышлений. Ведь как часто и легко мы во всех областях жизни принимаем на веру то, что, кажется, не подлежит сомнениям. Автор книги будит нашу легковерность, заставляет довериться ему: человек знает, о чём пишет. Он делает обобщения в одной области, в которой с ним нельзя не согласиться, приглашая вместе с ним сделать открытие в другой, следуя ему. Он неприкрыто направляет нашу мысль по определенному пути. И эта часть книги нас подкупает: яркие и убедительные примеры, буквально влекущие куда-то дальше, в центр событий. Душа уже требует: дальше больше, дальше интереснее. А что мы находим дальше?

«Весь мир насилья мы разрушим…»

А дальше ностальгия, полёт души и мечты стопорятся. Структуру — долой! Менеджмент — долой! Обойдёмся коучингом! Давай самоорганизацию! Напоминает «террор» и ощущение дежавю, а никак не восхождение к новым организациям, обеспечивающим нам гармоничное развитие, экономическое благосостояние и просто гармонию отношений. То, что громоздкие структуры изжили себя, это идея не нова, и стремления к их уплощению предпринимались ещё с 1920-х годов компаниями General Motors и DuPont, в результате вместо иерархичных структур возникли матричные структуры, что предопределило некоторый прогресс на определенном промежутке времени.

Но уплощение структур потребовало своего математического обоснования, и такое обоснование было дано британским ученым, философом, математиком, кибернетиком и консультантом по управлению Ст. Биром. Его знаменитая VSM® (Модель жизнеспособных систем) служит во всем мире фундаментом организационной диагностики компаний, с точки зрения соблюдения целостности организации в первую очередь. Реализация этой модели не требует обязательного сокрушения иерархической структуры в организации, но умелое использование её ясно показывает, в чем заключается роль менеджмента и где может быть место самоорганизации, а какой уровень в организации ответственен за стратегию, так
что иерархичность структуры вычисляется с достаточной степенью точности. Не больше и не меньше. То, о чем пишет Ф. Лалу, согласно VSM®, выглядит полным абсурдом, как если бы Вашим организмом командовал не ваш мозг, а ваша физиология. Конечно, у российского читателя слишком мало информации о значении модели VSM®. Кроме её описания самим автором в книге «Мозг фирмы» (Бир, 2009), практические разработки на русском языке не представлены. А вот у Ф. Лалу в этом отношении куда больше возможностей, которыми он почему-то не пользуется.

В защиту менеджмента, но профессионального

Очень трогательно автор книги раскрасил свою типологию организаций. Любая организация, с точки зрения полёта фантазии цветов, может напоминать букет полевых цветов, что с определенной неизбежностью разрушит любую организацию. И это наводит на мысль о профессионализме в области общего понятия «управление». Автор не призывает разобраться в понятиях, хотя заманчивое начало логически предполагает именно это. Менеджмент может быть «правильным» или «неправильным». Сам по себе хороший, «правильный» менеджмент могут исполнять некомпетентные непрофессиональные люди. Консультанты по управлению знают, что есть система управления, и работать можно в этой системе или над этой системой. И это разные функции, разные степени квалификации и разный опыт. Работать в системе можно и нужно, используя самоорганизацию. И даже там, где её отрицают, она там почти всегда присутствует. Вопрос только в том, насколько целесообразно она организована. Принцип в менеджменте: «Организуй систему так, чтобы она по возможности организовывала себя сама» — давно открыт в рамках науки кибернетики и с успехом применяется в хорошем менеджменте. В книге «Открывая организации будущего» автор ни один пассаж не посвятил тому, как он относится к функции работы над системой. Из чего можно сделать вывод, что «ненавистный» ему менеджмент у него относится только к менеджменту среднего уровня, от которого, как ему видится, можно избавиться безо всяких последствий, что он и выдает за «свой вклад» в дело выращивания организаций будущего. Но если автор книги, работая в некоторых организациях в качестве консультанта, не увидел, что кто-то свыше уже такое решение принял и спустил вниз через какой-то документ, отражающий политику или стратегию долгосрочного развития компании, то это ещё не значит, что такая работа над системой в этой компании не ведется. А это ведь и есть менеджмент, только другого уровня. И чем он профессиональнее, тем он незаметнее.

Почему незаметнее? Потому что центр тяжести управленческих решений смещается всё больше в сторону нематериальной составляющей организации, которое непросто увидеть невооруженным взглядом. Эволюционное развитие организаций, когда воочию происходит сдвиг центра власти, переводится в другие плоскости. Ведь никто не станет отрицать тот факт, что объединения в сеть как внутри предприятия, так и между предприятиями, является серьёзным вызовом времени. Тенденции ускорения процессов возникновения и вывода на рынки продуктов и услуг и их устаревания тоже оказывают своё давление и создают воронку суперсложности. В условиях отхода на второй план структур, которые всегда были непоколебимы в качестве формирующей силы идентичности, требуются профессионально задаваемые ориентиры движения и прочный фундамент для принятия решений. Хотя, кажется, что такого быть не может, и это часто является отговоркой для непрофессионалов. Профессионализм управленческих функций теперь настойчиво требуется в той или иной мере от каждого сотрудника, о чем очень хорошо пишет Фредмунд Малик в своей книге «Управлять. Работать. Жить», где он как раз и формулирует понятие «правильного-неправильного» и «хорошего-плохого» менеджмента (Малик, 2008).

Вывод от прочтения книги

Мы живём в очень трудный период времени, когда зреет очередная смена технологического уклада. Предыдущий век охарактеризовался шквалом прорывных технологий и разного рода научных открытий, которые далеко не исчерпаны в своем потенциале. Именно функция хорошего менеджмента могла бы перезапустить программы развития, а не «психологизация всей организации» вместо управления. Хороший менеджмент использует психологию, раскрывает полноту личности, но не наоборот. И совсем не бессмысленны поставленные вопросы. Нужны ли современным организациям коучи? — Конечно! Нужны ли психологи? — Конечно! Бизнес-тренеры? Модераторы? Фасилитаторы? — Конечно! Только без понимания, что первично, а что — вторично, можно оказаться в тупике.

Нам нужны организации, о которых мечтает и зажигает нас своей мечтой автор книги «Открывая организации будущего», только не такие, которые он приводит в примерах. Отказываться от менеджмента не получится, даже если придумать другое слово. Лучше воспользоваться хорошими решениями, которые уже существуют, не искажая их смысл: не коуч вместо менеджера, а менеджер с компетенциями коуча. Не самоорганизация как панацея, а самоорганизация там, где она уместна. Сначала первоклассный менеджмент, а затем — «цвет» организации. Лично я — за бриллиантовые организации, которые можно было бы так назвать, описанные в книге Германа Симона «Скрытые чемпионы» (H. Simon, 2007). В отличие от Ф. Лалу, Г. Симон идентифицировал их около двух тысяч, и в его списке есть даже 14 российских организаций.

Считаю, что книгу Ф. Лалу «Открывая организации будущего» лучше читать без излишнего фанатизма в отношении предлагаемых им решений. Книга может быть полезна для развития воображения, понимания многообразия форм поведения организаций, в качестве ещё одной точки зрения, но не как призыв к единственно правильному действию. Иначе это может оказаться путём в никуда.

Литература
1) Бир, С. (2009). Мозг фирмы / пер. с англ. М.М. Лопухина, М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, URSS.
2) Малик, Ф. (2008). Управлять. Работать. Жить / пер. с нем. И. Сулейманова. М.: Добрая книга.
3) Simon, H. (2007). Hidden Champions — Aufbruch nach Globalia. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/New York: Campus Verlag.

Цвет организации, или путь в никуда?

Содержится ли на самом деле в этой яркой воодушевляющей книге тайный ключ к построению организаций будущего? Стоит ли следовать прямым советам и призывам автора книги? Такие вопросы были положены в основу рассмотрения содержательной стороны книги.

Контроль и CONTROL – опасные слова в менеджменте?

Обязательно ли необходимо, чтобы системы и организации контролировались извне, или можно допустить, чтобы они сами себя контролировали? Надо ли ими управлять и направлять, или они могли бы это делать сами?

Контроль и CONTROL* – опасные слова в менеджменте?

Контроль или CONTROL? Обязательно ли необходимо, чтобы системы и организации контролировались извне, или можно допустить, чтобы они сами себя контролировали? Надо ли ими управлять и направлять, или они могли бы это делать сами? Обязательно ли требуется контролер, когда что-то должно быть под контролем, или «рулевой», когда что-то куда-то надо направлять? Или здесь речь идёт об «оптическом» введении в заблуждение? Разница настолько проста, насколько и важна: контроль работает только в случае с простыми системами.

28 августа 2017
Контроль и CONTROL* – опасные слова в менеджменте?
Вступительное словоКонтроль или CONTROL? Обязательно ли необходимо, чтобы системы и организации контролировались извне, или можно допустить, чтобы они сами себя контролировали? Надо ли ими управлять и направлять, или они могли бы это делать сами? Обязательно ли требуется контролер, когда что-то должно быть под контролем, или «рулевой», когда что-то куда-то надо направлять? Или здесь речь идёт об «оптическом» введении в заблуждение? Разница настолько проста, насколько и важна: контроль работает только в случае с простыми системами. В случае сложных комплексных систем работает только такой контроль, который имеет значение системно-кибернетического контроля.

Ст-Галлен, 24 августа 2017 года
Фредмунд Малик
Нужен ли контроль вообще?Опасность неверных интерпретаций понятия «контроль» по сравнению с системно-кибернетическим «control» в том, что эти слова в немецком и английском очень похожи, но имеют разные значения. «Ложные друзья» в переводе именно в менеджменте ведут к фатальным ошибкам. К тому же слово контроль в немецком словоупотреблении имеет проблематичное значение смысла «надзор». Проблема исчезает, если для этого используется английское слово «супервизия» – от латинского «окинуть взглядом». Но под «супервизией» в немецко-языковом менеджменте, опять же, понимается нечто другое…«Контроль» в отношении понятия «руководство» имеет исключительно негативное значение – как «параноя контролирования», что в свою очередь ведёт к такому же «параноидальному недостатку доверия».

В противовес к распространенному мнению контролирование относится к самым непопулярным задачам управленцев. Многие просто не любят контролировать в принципе. Другие не знают, как это делать наиболее лучшим способом. И есть такие, которые испытывают стеснение, потому что боятся, что их будут воспринимать как автократов.

Поэтому часто приветствуются люди, советующие отказаться от контроля вообще.

Независимо от аргументов, которые они приводят, к ним прислушиваются, о них пишут хвалебные слова в средствах массовой информации как о представителях нового менеджмента. Но правильное понимание контроля абсолютно необходимо. Если фокус направить на контролирующее лицо в смысле надзорно-ревизионного органа, то это ведёт в полностью неправильном направлении. Тогда контроль в менеджменте превращается в «опасное» слово и результатом становится как раз нечто обратное тому, что хотели получить на выходе.Для обеспечения качества и эффективности работы менеджмента, высшего руководства и лидерства в целом, с разумной точки зрения нельзя отказываться от контроля. Сам вопрос контролировать или нет, не должен формулироваться таким образом. Самая важная тема здесь, как это делать наилучшим способом.

Часто причины против контроля звучат следующие: люди не любят, чтобы их контролировали, что это вредит мотивации и что контроль заужает рамки свободных действий.

«Люди не любят, чтобы их контролировали…» – Здесь я полностью согласен: Многие люди, действительно, не любят, чтобы их контролировали – я сам терпеть этого не могу. И что, уже из этого нужно делать вывод, что контроль во многих ситуациях не нужен? Люди многие вещи делать не любят, что, впрочем, не уменьшает важности этих вещей, или даже именно поэтому делает их важными. Многие экономические скандалы можно было бы предотвратить, если бы был надлежащий контроль. То же самое относится к катастрофам автомобильного, железнодорожного и воздушного транспорта, гидроэлектростанций или туннелей. Почти всегда здесь одной из главных причин – недостаточный контроль. Многие школьники успешно сдавали бы экзамены, если бы своевременно проводилась проверка уровня их знаний…

«…это вредит мотивации…» – Хотя это так есть на самом деле, но так не должно быть. Просто можно демотивирующе контролировать и делать это гораздо чаще, чем это надо. Нельзя не сказать, что не бывает случаев намеренного злоупотребления и даже шантажа, но и здесь нет причинно-следственной связи с тем аргументом, что контролем можно пренебречь, или полностью от него отказаться. Бывают ошибки менеджеров, которые однозначно не должны допускаться, – и именно поэтому и самих менеджеров надо перепроверять на предмет того, контролируют ли они, и как они это делают.

«…контроль заужает рамки свободных действий…» – Это слишком поверхностный аргумент. Контроль и то, что называется иметь «рамки свободных действий», не имеют между собой ничего общего. Нужны ли такие рамки, где их нужно создавать, для кого они действуют, а для кого нет, – всё это вопросы, которые никакого отношения не имеют к контролю, как таковому. Это скорее вопросы, связанные с типом и устройством организации, и, к сожалению, слишком часто с идеологией.

Control: направлять и регулировать, самоконтроль и саморегулирование в системах

Итак, контроль должен быть. Но он бывает разных типов. Самое идеальное – это результативный самоконтроль, когда как можно больше людей в организации способны достаточно хорошо сами себя контролировать1.

1Этот взгляд не нов. Петер Друкер, «первооткрыватель» понятия управление по целям, ясно видел это с самого начала, то есть ещё в 1955 году, и отразил в своей книге Практика менеджмента. Глава 11 там называется не просто «Управление по целям», а «Управление по целям и самоконтроль».

Под контролем (control) в кибернетическом смысле понимают способности комплексных систем самими собой управлять, самих себя направлять, самих себя регулировать, организовывать, самих себя лечить и воспроизводить, – в соответствии с предлагаемыми обстоятельствами – внешними воздействиями и внутренними сопротивлениями. В природе саморегулирование организмов и экосистем – дело обычное. Типичные примеры – сердечно-лёгочное кровообращение при изменяющихся нагрузках на тело, процессы пищеварения или адаптивное саморегулирование органов чувств.

Что означает контроль кибернетического уровня? Это наличие таких механизмов (правил), существующих или создаваемых и затем развивающихся, которые оказывают непосредственную целенаправленную пользу от комплексности, которая обеспечивает функционирование систем и их устойчивость от ошибок.

Контроль (control) кибернетического уровня означает нечто большее, и нечто другое, чем поверхностный перевод слова контроль с английского на немецкий язык. Самое главное, при таком контроле иметь систему «под контролем». То есть, речь идёт о том, что система не просто под контролем, но что она и управляет собой сама и регулирует себя сама, таким образом, что система выполняет свой смысл, компенсирует или устраняет помехи и способна к эволюции – в терминах биологии – «выживает» и «остаётся жизнеспособной». В определенных пределах раны заживляются сами, клетки размножаются, популяция воспроизводится через рост рождаемости, а механизмы защиты, предупреждения и избегания нежелательных эффектов функционируют «сами собой».

Кибернетические контрольные показатели для организаций – я их называю «Мастер Controls» как основополагающие регуляторы, которые результативны и в одной системе как одно целое, и в её периферийных элементах. И это независимо от их источника – будь то законы природы, структурные предпосылки или принятые людьми регулирующие решения в форме принципов.

Так как самые важные показатели мастер-контролс для результативного руководства – это решения и принципы, которые имплантируют такие способности самой системы, как саморегулирование, самоорганизация, самоуправление и само ориентация. К этому, кроме всего прочего, относятся хорошо сформулированные положения, отражающие миссию, политики, стратегии, систем коммуникаций и обратных связей.

Кибернетический контроль при коммуникациях

Если при выстраивании результативного менеджмента принять ошибочные понятия контроля как надзор, а CONTROL понимать в выше названном кибернетическом смысле, то получится такая «философия», которая по умолчанию внедрит «рулящих» и «контролеров». А такое представление волевого, целенаправленного или запланированного вмешательства в управление извне является не только помехой, оно конкретно контр продуктивно и неправильно.

Правильно понятое управление или контроль в кибернетическом понимании – это такое свойство систем, достигших определенной степени комплексности, которую они без названных само-способностей не смогли бы поддерживать, и которая им – в свою очередь, требуется для их само-способностей.

Как наше тело не смогло бы функционировать без нервной системы, так и организация не может функционировать без процессов управления и регулирования. Наша нервная система соответствует процессам менеджмента. Там происходит кибернетика функционирования, то есть управления и регулирования физиологическими процессами на уровне дел и деятельности. Там же происходит и коммуницирование по специальным нервным каналам, так как это управляет процессами. Таков control by communication (управление через коммуникацию), то есть сущностное определение кибернетики. Уже сам вопрос, как этого можно достичь, имеет огромную ценность. Его продумывание приводит часто к радикально другому и улучшенному пониманию организации.

Но даже это не устраняет необходимости контроля, так как периодически надо как-то контролировать то, работает ли на самом деле самоконтроль. Самый лучший пример этому, наверное, это контроль скорости при дорожном движении. Имея такое инструментальное оснащение, любой водитель без проблем в состоянии сам контролировать свой темп движения. Но, как известно, не все это делают.

Доверие как основа

Основой контроля в менеджменте должно быть доверие, прежде всего, и в первую очередь в двух вещах: в работоспособности людей и в их готовности работать. Если нельзя положиться на то, чтобы оба эти условия выполнялись, то здесь проблема не контроля, а совсем другая, может быть, неправильного назначения или личностная.

Но и такое доверие не должно быть слепым. Оно должно быть оправданным: доверять нужно настолько, насколько только можно, может быть, даже с выходом за всякие пределы. Но! Нужно обеспечить такое положение дел, чтобы всегда могли быть выявлены факты злоупотребления доверием. А так же нужно обеспечить то, чтобы люди знали, что такие факты не пройдут незамеченными, а последствия будут серьёзными, и не обсуждаемыми.

Поэтому вопрос должен звучать не: Что мы можем контролировать? А: Что мы должны контролировать – обязательно и непреложно, чтобы иметь возможность на достаточное оправданное доверие, что ничего существенного не пойдет «не так», потому что система имеет свои собственные встроенные механизмы само коррекции?

*Control – слово в английском языке имеет значение не только контроль, но и управление. В этом Letter’е слово control употребляется в смысле системно-кибернетического уровня управления.

Опубликовано в журнале Digitale
статьи-фото В рубрике «Интервью со спикерами», Элеонора Сандуленко — генеральный директор FBK-Coaching, психолог и коуч, рассказала о влиятельных личностях, создании сильной команды и изменении себя. На Digitale Элеонора выступит с темой о лидерстве в эпоху digital.
Читать –>

Элеонора Сандуленко в рубрике «Интервью со спикерами»

табл

Digitale: Назовите книгу, которая больше всего повлияла на вашу жизнь.

Элеонора: 10 лет назад, работая в Германии, я впервые услышала про коммуникационную модель «Коммуникативный квадрат и 4 уха» самого известного немецкого ученого-практика в сфере коммуникаций — Фридеманна Шульца фон Туна. Как практикующий коуч, работающий с CEO крупнейших корпораций, я очень заинтересовалась моделью немецкого ученого и купила три тома автора «Говорить друг с другом» на языке оригинала. При помощи этих книг я открыла для себя целую вселенную идей и инструментов. Самым важным для себя я считаю 3-й том — «Внутренняя команда». Прочитав «Внутреннюю команду», я нашла ответы на вопросы: как поддерживать внутри себя состояние согласованности, как помочь другим разрешить внутренние конфликты и противоречия, не погружаясь в психологические практики.

После изучения этих книг, моя жизнь сильно изменилась. Я прошла полный цикл обучения у гуру коммуникативной психологии Шульца фон Туна; поработала с такими компаниями, как Rehau, Liebherr, Volkswagen, «РусГидро»; научилась создавать agile-культуры в организациях разного уровня. Помимо этого, меня всегда волновала несправедливость относительно того, что немцы владеют эффективными инструментами по развитию социальной и коммуникативной компетенции, а мы — нет. Результатом работы в этом направлении стала изданная книга «Говорить друг с другом. Анатомия общения», где в формате executive summary представлены 6 моделей Фридеманна Шульца фон Туна.

Digitale: Второй вопрос про влияние. Понятно, что людей может быть колоссальное количество, но кого вы выделяете?

Элеонора: Альберт Эйнштейн. Потому что не было бы Эйнштейна, не было бы теории относительности, квантовой теории и броуновского движения. И его гражданская позиция мне близка, и его взгляды на то, как он выступал против создания ядерного оружия. Мария Кюри-Склодовская — первая женщина, которая получила нобелевскую премию, причем дважды. Это та женщина, которая является образцом профессионала и в то же время женщина, сумевшая совместить свой профессиональный путь со счастливой личной жизнью. Она показала пример для современных женщин. Третий человек — Иван Петрович Павлов, русский физиолог, академик. Его вклад в человеческую физиологию, в учение о высшей нервной деятельности бесценен.

Digitale: Как создать продукт, команду, компанию, которые могли бы изменить мир, либо как изменить себя, чтобы изменить мир?

Элеонора: Прежде чем говорить про изменения мира, давайте обозначим, что мы понимаем под этим понятием. Философы на протяжении веков возвращаются к вопросу о смысле бытия, стараясь разгадать тайну о человеке. Глубокая мудрость заключена в словах: «познай самого себя и через это познаешь мир». Все попытки внешнего познания мира без погружения вглубь человека давали лишь поверхностное представление о сути вещей. Если идти от человека вовне, то никогда нельзя дойти до смысла вещей, ибо разгадка смысла скрыта в нас самих. Интерпретируя фразу, хочу сказать — «познай самого себя, измени самого себя и через эти изменения изменишь мир». И для того, чтобы познать и изменить себя, существует прекрасный инструмент — «Внутренняя команда», разработанный немецким гуру коммуникативной психологии Фридеманном Шульцем фон Туном, о котором я говорила выше.

Благодаря этой коммуникативной модели, каждый человек может построить команду, достичь согласованности со всеми ее членами и принять самого себя, такого разного и уникального. И только после этого внешний мир начнет меняться вокруг него. Это самый экологичный подход к изменениям, доступный каждому. И именного с этого пути начинается изменения культуры компании, agile-трансформация организаций. Как этого достичь, я расскажу в своем выступлении на Digitale «Меняй мир» 26 и 27 мая.

Программа выступлений всех экспертов на сайте — https://goo.gl/jdxnVq

Опубликовано в журнале HR Media
статьи-фото Все вокруг в мире начинают говорить о диджитализации и 4-й промышленной революции. Термин «Индустрия 4.0» возник не так давно – он появился в 2011 году благодаря немецким промышленникам, политикам и ученым, выступившим на Ганноверской выставке с заявлением о том, что начинается четвертая промышленная революция.
Читать –>

Элеонора Сандуленко и Ольга Пурвин: “Digital Leadership 4.0 – гости из будущего?”

Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действие с логикой вчерашнего дня

Питер Друкер

табл

Все вокруг в мире начинают говорить о диджитализации и 4-й промышленной революции. Термин «Индустрия 4.0» возник не так давно – он появился в 2011 году благодаря немецким промышленникам, политикам и ученым, выступившим на Ганноверской выставке с заявлением о том, что начинается четвертая промышленная революция.

Согласно концепции Индустрия 4.0 (ссылка 1), новый этап промышленной революции характеризуется индивидуализацией (даже в серийном производстве) или гибридизацией продуктов (связь производства и услуг) и интеграцией клиентов и деловых партнеров в бизнес-процессы и цепочки создания стоимости. Основными компонентами ее являются встраиваемые системы, а также (частично) автономные машины, которые передвигаются без человеческого управления в окружающих условиях и самостоятельно принимают решения, а также такие разработки, как 3D-принтер. Сетевое соединение технологий и объектов, снабженных чипами образует сложные комплексные структуры и кибер-физические системы (CPS) или Интернет вещей (связь физических объектов с репрезентативной интернет-структурой).

Производство все больше сращивается с использованием новейших информационно – коммуникационных технологий. Движущей силой этого развития является стремительно растущее внедрение цифровых технологий в экономику и общество. Они значительно изменили способ того, как в дальнейшем будут организованы работы и производство. Вслед за паровыми машинами, конвейерами, электроникой и информационными технологиями интеллектуальные фабрики (так называемые „Smart Factories“) теперь знаменуют собой наступление четвертой промышленной революции.

Технической базой для Индустрии 4.0 стало создание интеллектуальных, цифровых сетевых систем, с помощью которых станет возможным создать в значительной степени самоорганизующееся производство: когда люди, машины, оборудование, логистика и продукты взаимодействуют и сотрудничают друг с другом напрямую. Производственные и логистические процессы между предприятиями в едином производственном процессе совмещаются друг с другом интеллектуальным образом, чтобы сделать производство еще более эффективным и гибким.

Но, как известно, любая технологическая революция ведет за собой революцию культурную, и прежде всего обуславливает изменения в сознании, поведении и отношении человека в культуре компании. Социальные и психологические вызовы нового времени не менее напряженные, чем технологические, и напрямую касаются человека и системы коммуникации людей друг с другом в новом цифровом мире. В этой статье мы хотели бы обсудить психологические вызовы, с которыми придется столкнуться руководителям будущего.

С технологической стороны важно, чтобы современный руководитель развивал «цифровое мышление»: понимал стратегию диджитализации своей компании и мог ее применить в своей рабочей среде. Другой технологический «кирпичик» в фундамент модели компетенций Digital leader – это сродство с social media, так как управление на дистанции уже не мыслимо без скайпа и соцсетей. Новые медиа создают другую культуру совместной работы. С помощью новых каналов обмен информацией становится быстрее, подробнее, многоголоснее и «на равных». Люди нуждаются в четкой и прозрачной коммуникации.

Вызов «Технология»: развиваем цифровое мышление

Digital-лидер следит за развитием новых цифровых технологий, способен оценить, какие технологические новшества в настоящий момент возможны и целесообразны для компании. Но какие психологические вызовы бросает руководителю четвертая промышленная революция? Как подготовить себя и своих сотрудников к эффективной деятельности в новой реальности?

На наших глазах рождается новая парадигма – классическое понимание управления переворачивается с ног на голову и возникает новый Mindset для менеджеров. Доверие, партиципация, открытость, agile-подход, общение на равных, потеря власти, активная обратная связь, создание сетей – вот будущая реальность руководителя. Но это совсем не означает, что старые методы нужно выбросить за борт и взять в руки только новые инструменты. Это означает провести ревизию своего потенциала и отобрать самое эффективное для контекста VUCA-мира, особое внимание уделить развитию своей социальной и коммуникативной компетенции. Как говорит Фредмунд Малик (Fredmund Malik), выдающийся немецкий теоретик и практик кибернетического менеджмента: «Чем сложнее мир и чем он больше изменяется, тем яснее должны быть мышление, язык и понятия, это помогает быстрее ориентироваться и эффективно действовать».

Что может помочь в развитии социальной и коммуникативной компетенции? Как научиться согласованно управлять своей компанией, сотрудниками и самим собой во времена нестабильности и сумасшедших темпов? Где брать внутренние силы и ресурсы, чтобы уверенно вести компанию и свою команду в меняющемся мире? Как развить в себе те качества, которые позволят преодолеть психологические вызовы Четвертой промышленной революции? Практически на все эти вопросы может дать ответы подход «Системная коммуникативная психология» Фридеманна Шульца фон Туна (Friedemann Schulz von Tuhn), современного гуру немецкой бизнес-психологии, ученого и практика.

табл

Психологический вызов 1: потеря власти

В первую очередь руководители должны будут распрощаться со статусом и стать более открытыми. Компании должны быть готовы изменить свои иерархичные структуры, сделать их более гибкими. Резко возрастает динамичность среды, повышается уровень взаимозависимости и растет неопределенность. Иерархичные системы, с их замкнутым контуром и вертикальной субординацией не справляются с этой новой средой и объективно вытесняются неиерархичными сетевыми системами, построенными на горизонтальных связях.

Возможно, кому-то придется перейти на коллегиальное управление, чтобы каждый сотрудник смог получить право голоса, потому что решающая идея для прорыва может прийти отовсюду: как от менеджера по продажам или от IT-администратора, так и от секретаря на рецепшен.

Иерархия уступает место «плоской» культуре, а руководители превращаются в модераторов принятия решений, экспертов и «генералистов». Networking становится одним из принципов управления, а взаимодействовать в сети можно только на равных! Но для многих это может означать потерю власти и контроля, отказ от почестей и регалий. Возникает внутренний конфликт: с одной стороны, понимание того, что создание среды равных партнеров необходимо, с другой стороны – привычка командовать и контролировать.

Преодолеть вызов «потеря власти» лидеру 4.0. поможет модель «Внутренняя команда» из Системной коммуникативной психологии, направленная на сопряжение конфликтных полюсов в непростых ситуациях. Осознание процессов внутренней динамики с помощью модели «внутренняя команда» быстро разрешает внутренние противоречия, способствуя познанию себя и позволяя находиться в согласии с самим собой даже в самых сложных ситуациях, быстро принимать важные решения, сохранять свою самость и учитывать контекст ситуации. Руководство начинается с руководства самим собой. Особенно в то время , когда меняется управленческая парадигма и формируются неиерархичные сетевые системы.

табл

Психологический вызов 2. Прозрачность.

Еще одно убеждение, с которым лучше не добиться успеха в будущем: руководитель должен знать больше и знать лучше, чем подчиненные. В новом мире знания, которые вчера еще были эксклюзивными, мгновенно устаревают, и путь, который сегодня казался верным, уже завтра может стать ложным. Но несмотря на это, Digital leader должен все быстрее принимать решения и незамедлительно реагировать на изменения. Как это осуществить?

Для этой дилеммы есть отличное решение – социальные коллаборации (ссылка 2). В чем же вызов? Дело в том, что такой вид совместной деятельности требует от руководителей непривычной для многих открытости и прозрачности. Уникальные знания руководителя становятся доступны каждому сотруднику, начинает обсуждаться прогресс его работы, вноситься двусторонняя коррекция, чтобы получить развитие своих и чужих идей. Это означает, что руководитель должен распрощаться с намерением продвигать только самого себя. В фокусе стоит «мы», а не «я». Дискуссия об ошибке или вине, такая привычная в традиционном менеджменте, становится для Digital Leader неприемлемой и рассматривается как чистая потеря времени.

Руководитель 4.0 имеет высокий уровень осознанности, он уходит от привычного для человека нашего времени оценочного суждения об окружающих людях и дает конструктивную обратную связь. Только так он может строить прозрачные отношения и обмениваться идеями. Как этому научиться? У немецких коммуникологов есть ответ и на этот вопрос. Простой в применении и действенный инструмент называется «Квадрат ценностей и развития». Данная модель позволяет выработать безоценочный взгляд на окружающих нас людей, ситуацию и, опираясь на сильные стороны своих сотрудников, двигаться вперед. Основная идея: все свойства и качества человеческой личности важны, главное – динамический баланс между ними. Открытый и искренний обмена идеями и мнениями в безбарьерной среде единомышленников, способствует рождению новых инсайтов и перспектив.

Пример: Для человеческого взаимодействия «честность» является важной добродетелью. Но честная правда только тогда создает хорошие ясные и прозрачные отношения, когда преподносится тактично. Честность без тактичности может испортить коммуникацию, превратившись в грубость и хамство. А тактичность без честности грозится «свалиться» в лесть и подхалимство. Секрет коммуникации –в интеграции противоположностей.

Данная модель открывает хорошее в плохом и четко обозначает пути развития потенциала, позволяя руководителю выстраивать слаженную, замотивированную на достижение результата, команду. Незаменима она в подаче четкой , но в то же время тактичной обратной связи .

Психологический вызов 3. Зрелость и спокойствие

Руководители организаций и предприятий все чаще работают в ситуации, когда среда нестабильна и постоянно меняется. Классическое планирование перестает работать, а основным требованием к руководителю 4.0 является быстрота действий. Цифровой лидер не планирует действия подолгу, а сразу их реализует.

Работать для него означает пробовать, экспериментировать – и тем самым терпеть неудачи, учиться и начинать все с начала. К ошибкам он относится спокойно и зрело – как к своим собственным, так и к ошибкам сотрудников. В ошибках он видит шанс к развитию и транслирует это отношение подчиненным. Потому что любая ошибка — это лучше, чем остановившейся из-за перфекционизма проект (конечно в тех ситуациях, где это не ведет к фатальным последствиям).

Задача руководителя 4.0. способствовать процветанию духа экспериментаторства и agile-подхода у своих подчиненных. Для того, чтобы действовать в условиях нестабильности креативно, нужно использовать совсем другую логику принятия решения, которая ориентируется на здесь и сейчас имеющиеся ресурсы, а не на предполагаемый сценарий будущего развития. Как говорит шеф по диджитализации компании Continental AG Гаральд Ширмер (Herald Schirmer): «Это похоже на то, что вы открываете холодильник и исходя из того, что вы там находите, готовите ужин».

Agile как высочайшая форма способности к адаптации это способность компании непрерывно приспосабливаться к сложной, комплексной, турбулентной и непостоянной среде. Организация должна как можно быстрее адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, параллельно развивая в себе способность эти изменения своевременно предвосхищать, становясь инновативнее и ПОСТОЯННО готовой к изменениям, непрерывно обучаясь и предоставляя свои знания всем сотрудникам.

Все новые инструменты и модели в менеджменте, такие как бизнес-модель Canvas, Design Thinking, Rapid Prototyping, нацелены на эту логику и служат тому, чтобы выработать быстрое решение, которое будет снова и снова оптимизироваться либо будет отброшено.

табл


Психологический вызов 4. Доверие

Наряду с новым отношением к ошибкам, цифровой лидер должен отречься от основного постулата классического менеджмента, от контроля над сотрудниками. Или значительно его уменьшить. Прежде всего исходя из здравого смысла: «на дистанции я не могу никого контролировать».

Вторая причина уменьшить или убрать контроль – это понимание того, что контроль забирает уйму ценного времени у руководителя, а сотрудника лишает инициативности и мотивации, что делает невозможным совместную деятельность в коллаборации и препятствует развитию «агильной» компании. Эффективная деятельность в коллaборации удается тогда, когда руководитель помогает своим сотрудникам через ценную обратную связь, воспринимает их страхи и излучает оптимизм и веру.

Доверие становится ключевой компетенцией в цифровом веке. Digital Leader, во-первых, доверяет своим сотрудникам: их компетентности, их внутренней мотивации, их креативности, их добросовестности – и их готовности использовать все это во благо компании, даже в отсутствие постоянного контроля. Во-вторых, он верит в себя, свою значимость, и эта значимость не зависит от соображений иерархии и властных позиций. И, в-третьих, он верит в будущее. Он уверен, что в каждом изменении заложен шанс, благоприятная возможность. Эту уверенность он черпает в доверии своим силам и силам компании как солидарного сообщества.

Для руководителя это означает смену ролей: он больше не распорядитель задач, а творец смысла, не определяющий, а дающий возможность, не командир, а коуч.

табл

Однако руководителя нового поколения подстерегает на этом пути опасность: чрезмерное доверие может превратиться в попустительство. Как предотвратить эту опасность? Где та самая золотая середина между доверием и контролем? Для ответа на эти вопросы лучше всего обратиться к модели «Квадрат ценностей и развития», которая наглядно показывает, что бывает, когда какая-либо чаша весов перевешивает. Если будет слишком много контроля и не будет доверия, то мы рискуем превратиться в диктатора и деспота, а если будет только одно доверие, но оно не будет уравновешиваться контролем, то мы свалимся в попустительство. Динамическое равновесие этих ценностей достигается тогда, когда они вместе присутствуют в стиле руководителя. Это можно сравнить с ездой на велосипеде, чтобы не упасть, приходиться балансировать, где-то больше склониться в одну сторону, а где-то в другую).

С помощью модели «Квадрат ценностей и развития» руководитель может развивать в себе и своих сотрудниках важные в новой парадигме компетенции и находить баланс, казалось бы, противоречивых ценностей, учитывая ситуацию.

«Институт коммуникации» Шульца фон Туна владеет целой системой инструментов, помимо названных в данной статье, таких как «4 уха», модель Риманна-Томанна, «Чертов круг» и другие, помогающих преодолеть психологические вызовы цифрового будущего и с помощью которых руководитель 4.0 сможет без проблем вести своих сотрудников в мире диджитал трансформации, вовлекая их в это удивительное путешествие.

Но стоит отметить, что со всеми вызовами новой реальности руководителю в России следует быть очень внимательным и аккуратным. Для многих компаний такие перемены будут необходимы как воздух, в то же время для ряда других могут стать просто губительными. Поэтому, примеряя на себя образ Digital Leader 4.0, важно учитывать особенности развития управленческой культуры в нашей стране, своеобразие компании, в которой вы работаете, традиции и установки менеджмента и сотрудников.
_________________________________________________

1 В общих чертах: “Индустрия 4.0” является маркетинговым термином, который используется в научной коммуникации в рамках проекта, известного как «Проект будущего» (на сайте Стратегии развития высоких технологий) Федерального правительства Германии. Для ускорения интеграции «киберфизических систем» в заводские процессы немецкое правительство разрабатывает сейчас стратегию развития промышленности «Платформа Индустрии 4.0» и государственную программу«Промышленность 4.0».

2 Понятие «коллаборация» (collaboration) олицетворяет высшую, интерактивную форму кооперации и происходит от слова «лаборатория». Коллаборация позволяет обмениваться идеями, знаниями непрерывно, решать объединяющие задачи, просвечивает все (не)успехи, создавая тем самым нужный темп для срочного реагирования.

Источники:

“Agile Unternehmen-fokussiert, schnell, flexibel“ Valentin Nowotny , 2.Auflage 2016, BusinessVilage GmbH, GÖtingen

“Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für agile Organisation von Morgen” Bernd Oestereich, Claudia Schroeder, 2017 Verlag Franz Vahlen GmbH, München

“Digital Leadership. Erfolgreichen Fuehren in der Zeiten der Digital Economy” Thorsten Petry( Hrsg.), 1.Auflage 2016, Haufe-Lexware GmbH, Freiburg

“Глобализированная экономика: от иерархий к сетевому укладу” Н.В. Смородинская, 2015 Институт экономики РАН, Москва

«Говорить друг с другом. Анатомия общения», Фридеманн Шульц фон Тун, 2016, FBK-Coaching, Москва

“Komplexihoden.Clevere Wege zur ( Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexitaet” , Niels Pfaeging, Silke Hermann, 3.Auflage 2016, Redline Verlag, Muenchen

Malik Letter 12/16 Prof. Dr. Fredmund Malik: Klare Sprache für wirksames Führen

Manager Seminare , Heft 222, September 2016

“Organisation in einer Digitalen Zeit”, Malte Foegen,Christian Kaczmarek , 2016 wibas GmbH, Darmstadt

«Открывая организации будущего», Фредерик Лалу, 2016 «Манн, Иванов и Фербер», Москва

«Четвертая промышленная революция», Клаус Шваб, 2017, Top Business Awards, Москва