Внешний фактор минимума всегда имеет преимущество перед внутренним. Внешний фактор минимума всегда задаёт Вам или Вашему предприятию краткосрочную цель. Но только когда эта конкретная цель у Вас в поле Вашего зрения, Вы можете обнаружить, что же стоит у Вас на пути достижения этой цели (внутреннее узкое место или лимитирующий фактор).

Ищите узкие места целевой группы

В чем состоят их узкие места, желания, мечты и потребности? Что мешает им в их дальнейшем развитии? Что мешает им принять мой продукт или услугу? Ищите эти узкие места, и предлагайте решения, — Вы увидите, что сопротивления начнут таять, как будто сами собой, а путь для развития Вашей целевой группы освобожден, как, кстати, и для Вашего дальнейшего развития тоже. Кто решает самую горящую проблему или самое большое узкое место целевой группы, может с уверенностью знать, что эта целевая группа ищет именно его услуги, и она их примет и оплатит.

Как конкретно подходить к поиску внутреннего и внешнего лимитирующего фактора, Вы узнаете в объяснениях к EKS-фаза 4.

Думайте экстравертивно

Всегда думайте экстравертивно, не слишком-то сильно фокусируйтесь на своих внутренних проблемах. Так как, чем лучше Вы решаете проблемы и узкие места Вашей целевой группы, тем лучше Вы будете решать и свои собственные.

EKS-ПРИНЦИП 3

• НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ ПРЕДШЕСТВУЕТ МАТЕРИАЛЬНОМУ

Капитал – это не самый важный фактор

В центре теории экономики и организации производства стоит капитал. Веками люди с коммерческим образованием воспитывались на том, чтобы всё своё внимание посвящать этому ресурсу. Бухгалтерия, баланс, расчёт издержек, планово-учётные показатели и контроллинг, практически полностью направлены на вклад капитала и его приумножение. Это та точка, вокруг которой крутятся все размышления. А действительно ли капитал является самым важным фактором на предприятии? Отнюдь нет. Гораздо важнее для будущего предприятия или индивидуума, чем капитал, — это факторы нематериальные: стратегия, идеи, инновативная сила, ноу-хау, мотивация сотрудников, доверие клиентов. Короче: ценности, которые нельзя потрогать, увидеть, измерить, взвесить или посчитать.

ВСЁ МАТЕРИАЛЬНОЕ УХОДИТ СВОИМИ КОРНЯМИ В НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ

Всё то, что нам предъявляет статистика по обороту и позднее учет доходов и расходов как материально-финансовый и (надеемся) рост прибыли, когда-то было и нечто нематериальное. Чувство или мысль: все проводки были когда-то проблемой, желанием, потребностью – одним словом чем-то нематериальным. Через потребности клиентов, которые выразились в конкретных запросах и готовности к оплате, возникают продукты и оборудование их производящее. Чтобы к этому прийти, снова требуется нечто нематериальное, ноу-хау: знание о том, как удовлетворять потребности людей и как организовывать процессы производства и дистрибуции.

Сначала нематериальные узкие места, только потом материальные

На любом рынке и на любом предприятии имеются материальные и нематериальные узкие места, которые связаны между собой непредсказуемым образом. И только, если учитывать оба уровня, предприятие может развиваться оптимально.

И, конечно, и той и другой стороне требуется материя, чтобы запустить эти процессы: материал, оборудование и подготовительные работы на стороне производителя и деньги на стороне потребителя.
Опытные предприниматели и руководители всегда знали, что, по меньшей мере, так же важно, а часто, даже важнее, стимулировать нематериальные ценности, такие, как например, мотивация, ноу-хау и клиентская удовлетворенность, чем уделять чрезмерное внимание материальным вещам – балансовым показателям и контроллинговым отчётам. Они знают также, что не всегда можно смотреть в первую очередь на то, как отразились принятые ими решения на потоки наличных денег и прибыли, а только сначала на то, какие воздействия они имеют на уровне нематериальных отношений.

Взаимосвязь между нематериальными и материальными факторами

Между нематериальными и материальными факторами существует невидимая тесная взаимозависимость. У людей, например, чувства и мысли (нематериальный уровень) очень тесно связаны с телом (материальный уровень): мы ничего не можем почувствовать, без того, чтобы это ни отразилось на теле. Подобные взаимозависимости между материальным и нематериальным уровнями есть абсолютно везде, где работают люди – это и предприятия, и рынки.

ДУХ ОПРЕДЕЛЯЕТ МАТЕРИЮ

Всё, что человеком создаётся (или уничтожается), сначала возникает на ментально-интеллектуальном уровне. Действиям предшествуют идеи, убеждения, желания, потребности или вѝдения, а также страхи и разного рода наваждения. Будет ли человек успешен в своих начинаниях или нет, определяется не количеством капитала, а его духом, который скрывается за его действиями. Капитал только сдвигает во времени существующие проблемы, но он не может решать их устойчиво – во всяком случае, тогда, когда отсутствует духовно-ментальный фундамент.

На каждом предприятии имеются материально-финансовые и нематериальные процессы и имущественные ценности. Но, как и раньше, готовность инвестировать в реальные осязаемые ценности, такие, как недвижимость, автомобили или оборудование гораздо больше, чем в ценности нематериального плана. И тогда успех, в первую очередь, измеряют в цифрах: годовая доходность, балансовая прибыль и акционерная стоимость – это те масштабы, в которых мы выражаем успех. Не удивительно: в науке мы привыкли к тому, что должны понимать только то, что реально и истинно, что можно взвесить, измерить и посчитать. Как следствие, в экономике и политике, многие тоже пытаются, в первую очередь, изменять материальную сторону взаимоотношений.

Фиксирование на материальных показателях — помеха

Вольфганг Мевес, который начинал свою карьеру в качестве аудитора, очень рано понял то, что фиксирование на материальных ценностях блокирует угол зрения, с которого возможно создание собственно того, что называется успехом. И именно потому, что все корни материальных достижений находятся в процессах нематериальных. Это не значит, что материальной стороной дела надо пренебречь. Напротив, обе стороны нужно учитывать соразмерно. Но нематериальные отношения больше влияния оказывают на материальную сторону дела, чем наоборот. Поэтому на фазе поиска и принятия решения это надо учитывать соответствующим образом сильнее.

КАКИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ ВАЖНЫ?

Нематериальные ценности, от которых в рамках EKS всё зависит, следующие: во-первых, точки напряжённостей, во-вторых, прирост в научении, в-третьих, обладание целевыми группами.

Точки напряженностей

Сначала по точкам напряжённостей. Желания, потребности, страхи, видения, ожидания, проблемы, интуиция – все эти «состояния» являются двигателями человеческих действий. Там, где возникает разница между состояниями план-факт, там всегда мы переживаем напряжённость, которая мотивирует нас на действия и изменения в поведении. Напряжения характеризуются тем, что они содержат в себе запас энергии
Кто, например, недоволен своей ситуацией с доходами (состояние напряжения), носит в себе готовность что-нибудь в этой своей ситуации изменить. То есть, всегда есть определенный объём энергии, который мог бы быть мобилизован для изменения ситуации. Кто имеет сильную потребность «расслабиться», покупает, например, бутылку вина и интересный роман. Состояние напряжённости явилось также тем спусковым крючком для определенного поведения, вызвавшего спрос, который привёл в конечном итоге компанию Winzer и издательство к достойным оборотам (материальный процесс).

Сотни лет назад люди научились использовать физические свойства напряжения (например, вода, пар или электричество) для производства электроэнергии и, тем самым, для повышения производительности труда и улучшения качества жизни. Вольфгангу Мевесу своей стратегией EKS удалось использовать напряжения на физическом, экономическом, финансовом или социальном уровне по тому же самому принципу «добычи энергии» и в качестве движущей силы. Согласно этому принципу собственный успех зависит не от того, как тяжело работают, и как себя напрягают, а от того, как удастся использовать точки напряжения, которые имеются в окружении.

Напряжения в узком месте дают особенно сильный эффект

Напряжения в узком месте всегда самые сильные. Электростанции, например, строят не на самых широких участках реки, а там, где поток самый быстрый, то есть в самом узком месте. Напряжение возникает в результате отклонения от равновесия и стремится к тому, чтобы вернуться в состояние равновесия, что значит в состояние гармонии, как можно быстрее.

Многие методы успеха построены на том, чтобы своей сильной мотивацией и заманчивыми материальными целями создать внутреннее чувство напряжения:

Сам себе ставишь привлекательную цель и живо рисуешь её в своем воображении со всеми чувствами и ощущениями так, что возникает достаточно высокая собственная мотивация. Эта движущая сила разряжается через соответствующую деятельность, которая в идеальном случае приводит к тому, что цель, поставленная самому себе, оказывается достигнутой.

С EKS Вам будет проще идти и, главное, эффективнее: вместо того, чтобы напрягать самого себя искусственным образом, используйте энергию напряжения своего окружения. Там где узкие места (проблемы, желания, потребности) самые большие, Вы сможете достичь наибольшего эффекта. Эта книга поможет Вам в развитии способности находить такие напряжения и использовать наилучшим образом. Конечно, при условии, что Вы не будете сначала думать о собственных преимуществах и прибыли, а сначала научитесь концентрироваться на том, чтобы максимизировать преимущества и прибыль других. Чем больше Вы сделаете на этом поприще, поднатореете в решении проблем других, тем больше эти люди перенаправят свою энергию и свои ресурсы на Вас!

Больше об этом Вы узнаете в разделе к EKS-принцип 4.

Прирост в научении

Второй важный нематериальный показатель лежит в плоскости прироста научения. На любой работе, известно, заработок бывает двойной: первый – это конкретная заработная плата за выполненную работу, второй – это прирост того, чему здесь научился, то есть прирост ноу-хау, эффективности, инновативных идей, суверенитета и безопасности. На следующих практических примерах Вы увидите, какое центральное значение имеют процессы научения для собственного успеха. Современные стратегические исследования распознают всё большее значение ноу-хау и эффектов, связанных с научением, для развития предприятий и индивидуумов.

Самой большой заслугой Вольфганга Мевеса считается то, что он ещё в 60-е годы распознал центральное значение процессов научения для непрерывного развития системы, и, кроме того, в рамках EKS чётко прояснил, как получить технологию, значительно превосходящую все существующие, и, тем самым, завоевать лидирующую стратегическую позицию.

Опорный момент – это систематическое пополнение ноу-хау социальной специализацией.

Третий важный показатель нематериальной ценности – это обладание целевой группой. Под этим понимается доверие и благосклонность целевой группы, в которой Вас считают лучшим в решении их проблемы в Вашей специальной области. Такое понятие выходит далеко за пределы понимания, которое мы традиционно называем «постоянная клиентура». Тезис «Обладание целевой группой важнее, чем обладание средствами производства» — один из важнейших в EKS; и стать обладателем целевой группы относится к одной из самых важных целей. В наше время, когда во многих компаниях клиенты являются узким местом роста №1, и когда во всем мире миллиардные суммы выделяются на борьбу за клиентов, самым важным активом становится доверие наших клиентов и тесная с ними связь.

Обладание целевой группой

Самое прекрасное в нематериальных ценностях – это то, что они – если делать всё правильно! – в процессе использования только растут в ценности. Предметы материального плана, наоборот, при использовании постоянно падают в цене: любой автомобиль, любое оборудование, любое здание изнашиваются при растущем использовании всё больше и больше. Нематериальные ценности, такие как знания и приверженность клиентов, наоборот, становятся всё более ценными, чем чаще их используют. Каждый – с точки зрения клиента – превосходный клиентский контакт и каждый стратегически ценный прирост знаний увеличивает ценность этого нематериального товара. Если обращение с клиентами не уважительное или не приветливое, а ноу-хау развивается нецеленаправленно, то и никакая нематериальная ценность здесь тоже развиваться не будет.

Нематериальные ценности: рост ценности через использование

Чем лучше способность распознать нематериальный процесс и повлиять на него, тем лучше результаты материально-финансового плана. EKS делает ставку, поэтому, всегда именно на нематериальные процессы: на интеллектуально-ментальном, эмоциональном и энергетическом уровнях.

EKS–ПРИНЦИП 4

• СНАЧАЛА МАКСИМИЗАЦИЯ ПОЛЬЗЫ, ТОЛЬКО ПОТОМ МАКСИМИЗАЦИЯ ПРИБЫЛИ

Принимаемые решения зависят от целей

В течение своей жизни человек принимает сотни тысяч решений. Начиная с решения, когда встать, что на себя надеть, какими вещами, и с какой частотой, в какой приоритетности заниматься, кому позвонить, кому нет, куда пойти вечером поужинать, и т.д. Любое решение всегда имеет минимум одну альтернативу. На какую мы решаемся, зависит от наших целей и наших убеждений.

КАЖДОЕ ДЕЙСТВИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ЦЕЛЯМИ

Наши цели определяют, куда нам направлять наше внимание, что считать важным, что нет, к чему стремиться, что отвергать, что учитывать, что игнорировать. Кто собирается ехать в Париж, он не станет интересоваться правилами дорожного движения в Москве. Цель, неправильная в отношении успеха, поэтому, обязательно повлечет за собой восприятие не той информации, какая была бы нужна, и сформирует неверное сознание. И наоборот: чем лучше целепостановка, тем лучше протекает процесс восприятия информации, формирование сознания и общее развитие.

Во всех исследуемых Вольфгангом Мевесом случаях, приведших к успеху, были всегда только цели в качестве причины того, что одни, несмотря на хорошие условия, имели совсем небольшой успех, либо не имели его вообще, в то время, как другие даже с самыми небольшими силами и средствами, при этом действуя в совершенно неблагоприятных условиях, достигали удивительно большого успеха.

Кто постоянно повышает пользу своей целевой группе, достигает своей прибыли автоматически.

Цель предприятия

Какова цель предприятия? На этот вопрос теория экономики долгое время имела простой ответ: самая важная цель предприятия – это достичь, как можно более высокой прибыли. Чем выше прибыль, тем лучше может развиваться предприятие, и тем больше оно может чего-то сделать для клиентуры, сотрудников, собственников, окружающей среды.

И хотя с течением времени постоянно возникало сомнение в правильности такой последовательности постановки цели, но в целом в теории экономики, – не принимая во внимание некоторые исключения, — речь идёт о методах, как предприятие производит расчёт своей прибыли, повышает её и контролирует. Баланс, калькуляция, расчёт издержек и организация – все решения менеджеров по этим вопросам, как по компасу (циники могут сказать: как с шорами на глазах), нацелены на максимизацию прибыли. Развитие предприятия и компетенция менеджмента измеряется по прибыли.

Фиксация прибыли=фиксации предприятия на самих себя

Фиксация на прибыли, разумеется, обязательно приводит к тому, что предприятие в первую очередь занимается собой, а только потом желаниями и потребностями своих клиентов.

ЭГОИСТИЧНЫЕ ЦЕЛИ ПЕРЕВЕШИВАЮТ

В персональной целепостановке происходит не на много по-другому: многие люди, в большей или меньшей степени, имеют эгоистичные цели. Они хотят иметь больше денег, большой дом, власть, влияние или что-то другое подобное. Но они часто не знают, как себя вести, чтобы такие цели достичь, они не знают, как и в какой мере они должны повышать свою привлекательность, чтобы соответственно достичь высокой доходности или властной позиции.

Это, в свою очередь, обязательно ведёт к разочарованиям: на одной стороне наращивается энергия и напряженность, чтобы достигать этих мотивирующих целей, на другой стороне, не хватает идей, как такие цели можно достичь, кроме как работать больше и жёстче.

Сначала максимизация пользы, только потом максимизация прибыли

Цель максимизации прибыли ведёт к растущим конфликтам и борьбе за распределение. Максимизация пользы в качестве самой высокой цели ведёт к гармоничному взаимодействию друг с другом и, как следствие к растущим прибылям.

НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ОДНОСТОРОННЕГО СТРЕМЛЕНИЯ К ПРИБЫЛИ

Итак, какие последствия имеет чисто материальное мышление в карьерной стратегии и стратегии предприятия?

Общее благополучие – это мелко

По-первых: в экономике, ориентированной исключительно на прибыль, общее благополучие – это просто мелко. Это показали ещё экономические теоретики Ойген Шмаленбах и Генрих Никлиш, а так же либеральные экономисты Йозеф Шумпетер и Фридрих фон Хайек. А также основоположник теории экономики Адам Смит считал, что свободное господство рыночных сил может начать функционировать только в том случае, если общество будет обладать высокоразвитым социально-моральным сознанием.

Отношения становятся чисто функциональными

Во-вторых: чем больше человек ориентируется на собственные преимущества и прибыль, тем больше межчеловеческие отношения сокращаются до чисто материальных. Такую зависимость между вредным влиянием ориентиров на прибыль и эгоистичным поведением обнаружили исследователи в области человеческого мозга и поведенческих структур. Примером может служить профессиональный спорт, где отмечен рост отчуждённости и грубости во взаимоотношениях. Там зашли уже так далеко, что такие простые человеческие качества, как честность и скромность возведены в культ, и людей с их наличием стоило бы представлять к награде, в случае обнаружения.

Человеческие ценности исчезают

В-третьих: связь между сотрудниками и менеджментом на предприятиях распадается, так что, в конечном счете, получается сообщество эгоистичных максималистов, в голове которых всё сводится только к одному, как достичь максимума прибыли. Если предприятия, несмотря на рекордные суммы прибылей, увольняют сотрудников тысячами, чтобы ещё выше поднять доходность, это оказывается циничным и безответственным. Высокие человеческие ценности, такие как дружба, понимание или сочувствие постепенно исчезают.

Идеальные сообщества, такие как семья, церковь, нации – распадаются. Это так характерно для того типа развития, когда такие понятия, как честь, корректность, совесть, товарищество и мораль теряют своё значение по сравнению с прибылью, и вот они уже на некоторых действуют просто смешно и устарело. Скандалы на крупных предприятиях по поводу коррупции, взяточничества, проституции и всеобщей слежки – являются результатом упражнений и тренингов в направлении максимизации прибыли.

В-четвертых: прямое стремление к прибыли делает почти невозможным выстраивать «нормальное» отношение к клиентам, так как сознательно или подсознательно от них хотят только одного: отжать по полной. Если клиенты знают, что они только средства для достижения чьих-то целей, то любые даже самые замечательные программы по «клиентоориентированности» становятся чистой косметикой без сущностного эффекта. Если компании жалуются, что клиенты становятся всё более жадными и скупыми, то жалобы эти – не что иное, как распад ценностей, который ими же самими был инициирован и прожит.

Отношение к клиентам только средство для достижения цели

Ставший декларативным кризис 2008 года на финансовых рынках является самым впечатляющим примером того, что парадигма максимизации прибыли привела к патологии развития невообразимых размеров. EKS показывает принципиально другой путь к экономическому успеху, более приемлемый социально.

НЕПРЯМАЯ МАКСИМИЗАЦИЯ ПРИБЫЛИ ЧЕРЕЗ МАКСИМИЗАЦИЮ ПОЛЬЗЫ

Всё, выше описанное, совсем не значит, что EKS отказывается от прибыли, наоборот: каждый может достичь столько прибыли, сколько надо. Только прибыль не может быть главной целью, которой будет подчинено всё остальное. Поэтому EKS выставляет другое требование — непрямая максимизация прибыли вместо прямой. Непрямая максимизация главной, первичной целью имеет максимизацию пользы для клиентов. В этом весь смысл: прибыль будет тем больше, чем больше будет предложена польза.

Инструменты прямой максимизации прибыли, в худшем случае, криминальны

Разницу между этими двумя целями можно увидеть особенно отчётливо, если посмотреть на списки мероприятий, которые могут быть выработаны в зависимости от целепостановки. Инструменты прямой максимизации прибыли в худших случаях – это будут взятки, стратегии вытеснения, формирование картелей, властных структур, обман.

Инструменты непрямой максимизации прибыли: создание пользы

Напротив имеется только один единственный инструмент непрямой максимизации прибыли: Повышение пользы для целевой группы. Прибыль тогда получается как ожидаемое следствие. Ориентация на пользу работает как фильтр. Проявляется таким образом гораздо более позитивная картина предпринимателя, предприятия и рыночного хозяйства.

Прямая максимизация прибыли ведёт к конфликтам, напряженности и столкновению интересов. Непрямая максимизация приводит к тому, столкновение интересов резко снижается, а предложение и спрос больше работают на сближение. Ориентирование на пользу имеет ещё одну позитивную сторону: всё чаще возникающая в наши дни проблема смысла, то есть потеря жизненных целей и внутреннего порыва, решается как будто сама собой.

Поступайте и Вы так же, как это делают самые успешные предприниматели. Вольфганг Мевес обнаружил тот факт, что предприниматели — по-настоящему долгосрочно успешные, — знали, что сначала нужно повыше поднять планку пользы для своей целевой группы, только тогда и прибыль тоже будет высокой. Эти особенно успешные поняли нечто, что в принципе звучит достаточно банально:

Предприятия создаются не для того, чтобы извлекать прибыль, а для того, чтобы решать проблемы других. Чем лучше они это делают, тем выше имеют прибыль. Достижение прибыли – это только «побочное условие» для предприятия, которое и имеет жизненно важное значение, но не является осью, вокруг которой вертится вся деятельность.

ПРОГРАММА EKS ДЛЯ РЫНОЧНОГО ЛИДЕРСТВА
7 ФАЗ

Семь шагов реализации

Четыре принципа описывают ментальные основы и ценностный каркас этой стратегии. Применение этих принципов на свою собственную ситуацию происходит в семь шагов или фаз.

КРАТКИЙ ОБЗОР: СЕМЬ ФАЗ EKS

Сначала на фазе 1 происходит определение точки отсчёта: Как выглядят «условия окружающей среды», к которым предприятие или индивидуум должны адаптироваться? В чем наши сильные стороны, и на преодоление каких задач мы, собственно, лучше всего сгодимся? Каковы наши ценности, цели, мотивы, которые нами движут?

Результаты, полученные на фазе 1, ведут к следующей фазе, анализу специальной области, обещающей наибольший успех (EKS-фаза 2). В некоторых случаях уже здесь грубо прорисовываются очертания новой стратегии – в других случаях это происходит на следующих двух фазах.

На EKS-фазе-3 происходит анализ целевых групп, которые соответствуют специальной области. Из них выкристаллизовывается та группа, которая обещает наибольший успех.

На EKS-фазе-4 Вы рассчитываете конкретные желания, проблемы и узкие места, вокруг которых Вы формулируете новую стратегию. Результат этой фазы – точка самого большого напряжения: самое большое узкое место, самая горящая проблема или самое срочное желание Вашей целевой группы.

EKS-фаза-5 подводит точно к этому узкому месту: здесь решается, что предприятие в будущем будет делать по-другому, чем делало это до сих пор. Другими словами: На фазе 5 речь идёт об инновации.

На EKS-фазе-6 (стратегия кооперации) происходит перепроверка, какие внешние ресурсы и партнеры могут быть привлечены. Так могут быть преодолены собственные, внутренние узкие места.

EKS-фаза-7 служит перепроверке рисков специализации и закладыванию основ долгосрочной стратегии. Происходит исследование на предмет обнаружения первичной устойчивой потребности, которая скрывается за актуальной специализацией, и в каком направлении должен будет сделан следующий шаг развития.

Концепция в 7 фаз применима в любой ситуации и для любого человека, — и независимо от того, хотите ли Вы продвигать успех Вашего предприятия или собственную карьеру.

К КАЖДОЙ ФАЗЕ EKS ПРИМЕР РЕАЛИЗОВАННОГО УСПЕХА

EKS подходит, как для старт-апа компании, так и для перепозиционирования

EKS – это такая стратегия, которая функционирует для любого типа социальных систем. Так как она основывается на естественных законах природы, она универсальна. Это делает её применение достаточно простым – даже тогда, когда очень быстро наталкиваются на центральное узкое место, и оттуда запускаются улучшения, подобные цепной реакции. Но не всегда специальные области, узкие места или целевые группы находятся на поверхности, так как таким разнообразным и комплексным, каким является сейчас наш мир, есть и такие возможности, которые открываются только тогда, когда систематично и последовательно отработаны все шаги EKS.

EKS можно применять для любого типа Ваших целей: для учреждения компании или для её реинжиниринга, для перепозиционирования или для преодоления создавшихся трудных ситуаций (блокад, узких мест) в компании. EKS применима и для некоммерческих организаций, различных ведомств и учреждений, а так же для фрилансеров и в карьерной стратегии.

ЧЕМУ ВАС МОГУТ НАУЧИТЬ КОНКРЕТНЫЕ ПРИМЕРЫ

Существует несколько тысяч примеров успешного внедрения EKS – среди них крупные концерны с миллиардными оборотами, высоко оплачиваемые специалисты и скрытые чемпионы (Hidden Champions). Примеры конкретных предприятий, которые мы представляем в этой книге, взяты не из-за гигантских оборотов или прибылей, а из-за того, что они внедрили EKS наиболее мастерски. Некоторые предприятия, которые Вы встретите в качестве примеров, и на сегодняшний день необыкновенно успешно ведут свою деятельность, другие с целью лучшего приспособления к быстро изменяющейся окружающей среде были вынуждены изменить свои стратегии.

Техническая и социальная специализация

Во всяком случае, на конкретных примерах Вы научитесь распознавать разницу между технической и социальной специализацией: с одной стороны, концентрация на определенных продуктах, или услугах, с другой стороны, на целевых группах и основных социальных задачах. На некоторых примерах Вы лучше разглядите образец, как лучше обходиться с узкими местами, на других, про то, как лучше выстроить сотрудничество с партнерами, и т.д.

КАК УСТРОЕНЫ ПРИМЕРЫ

Как правило, сначала следуют одна фаза за другой, каждая последующая опирается на предыдущую. Но от случая к случаю это может варьироваться: там, где целевая группа определена изначально, не требуется проводить подробный анализ. Многие из приводимых примеров строго ориентируются на семь фаз, но есть и такие, которые показывают определенные отклонения.

EKS-ФАЗА 1: АНАЛИЗ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ И СПЕЦИАЛЬНЫХ СИЛЬНЫХ СТОРОН

Первым шагом выработки стратегии начинается с фазы 1, Анализа исходной ситуации и специальных сильных сторон. Самая важная цель EKS в том, чтобы избежать нездоровой конкуренции вытеснения, и при помощи особых услуг создать единственную в своём роде рыночную позицию.

ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ВАШЕГО УСПЕХА: БЫТЬ НЕ ТАКИМИ КАК ДРУГИЕ

Услуги, не сравнимые ни с чьими.

Итак, самая главная предпосылка для Вашего успеха звучит так: будьте не такими, как другие! Уходите от вытесняющей конкуренции, предлагая своеобразные услуги, уникальные в своём роде, которые ни с чьими другими перепутать нельзя. Но такое профилирование не должно быть ни в коем случае абстрактным, не должно происходить ради себя самого. Оно должно быть сконцентрировано «на окружении», то есть точно попадать в точку самой дефицитной потребности. Цель EKS в том, чтобы получить особое монопольное положение в решении специальной потребности специальной целевой группы. Это возможно для любого человека и для любого предприятия, если они соответствующим образом специализируются и концентрируются. К сожалению, многие предприятия и менеджеры, стремятся просто копировать конкурентов, которые идут впереди них. Это быстро подводит к черте взаимозаменяемости, и как следствие, подчас к ценовой войне, приводимой к полному краху. Лучше всё же создать такой профиль, который на других не будет похож.

У всех предприятий и у всех людей всегда есть какие-то особые сильные стороны, которыми они отличаются от конкурентов. Соответствующая комбинация способностей, опытов, мотиваций, имиджей и обладаний ноу-хау – это и есть своеобразная палитра, типа отпечатков пальцев. Для каждого предприятия и для каждого индивидуального лица есть специальное поле задач, на котором он может, выполняя эти задачи соответствующим образом, далеко оторваться от конкурентов. Чтобы найти такое поле, нужно проделать ряд методических и последовательных шагов.

EKS-фаза 1:
Анализ исходной ситуации и специальных сильных сторон

Исходная позиция: Мало выраженный профиль	Чёткая выраженность cобственных специальных сильных сторон

На первом шаге вырабатываем особенности и делаем их наглядными

Поиск специальной области

Поиск этой специальной области и этой специальной услуги начинается на первом шаге с анализа исходной ситуации и специальных сильных сторон. Этот поиск на следующих шагах
будет продолжен, и завершен примерно после 4-го шага.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОФОРМИТЬ – СЛАБЫЕ СТОРОНЫ – ОСТАВИТЬ ПОКА В ПОКОЕ

Улучшение по методологии EKS – это оформление, осознание сильных сторон. Многие люди думают, что надо бороться со слабыми сторонами, чтобы становиться успешными. Вы концентрируетесь на том, чтобы выучить и улучшить всё возможное. Но это бессмысленно по двум причинам: во-первых, Вы в любом случае, станете, просто середнячком, если Вы, занимаясь борьбой со слабыми сторонами, оставите на самотек свои сильные стороны. Во-вторых, борясь со своими слабыми сторонами, Вы будете сильно демотивированы. Это, конечно, совсем не значит, что слабыми сторонами совсем не надо заниматься. Они не важны только на первых трёх шагах. Позднее, на фазах 4 и 5 (анализ проблем целевых групп и инновационных стратегий), слабые стороны будут рассмотрены и выявлены основательно и сознательно устранены. А в начале выработки стратегии, — на фазе которой Вы сейчас находитесь, — нет вообще никакого смысла задумываться над слабыми сторонами, так как Вы пока ещё точно не знаете, какие услуги для каких целевых групп должны производиться. К тому же, Вы также пока не знаете, чего ещё у Вас нет для идеального решения. И, если на фазе 5 уже узнаете, какие неожиданные слабые стороны вдруг всплыли на поверхность, они могут быть такими, о которых Вы ранее даже не подозревали. С другой стороны, слабые стороны, которые на этом начальном этапе Вы считаете достаточно серьёзными, в дальнейшем даже не возникнут. Поэтому, если Вы сначала чётко определитесь со своими сильными сторонами и талантами, то займёте более выгодную позицию для уникальной услуги.

Тот, кто концентрируется на своих сильных сторонах, может пока оставить в покое свои слабые стороны.

Стратегия и структуры

Strategie follows structure — стратегия следует за структурой. Так звучит тезис при выработке стратегии. Построение происходит на имеющемся каркасе, то есть на существующих структурах. Но только на этих первых шагах! Позднее принцип будет перевернут:

Structure follows strategy – структура следует за стратегией, то есть в зависимости от стратегии должна будет создана соответствующая структура. Всё устройство организации, её бизнес-процессы, процессы научения, инновационное поведение должны будут поменяться – адаптироваться под требования целевой группы и изменяющимся рамочным условиям.

ОПРЕДЕЛИТЬ СМЫСЛ

Прежде чем начать анализ, Вам нужно принять решение, для каких целей Вы хотите применить методологию EKS. То, как Вы увидите на примерах к соответствующим фазам, таких областей применения множество: например, для конкретного продукта, для целого предприятия или для индивидуального развития. К началу анализа самое важное, чтобы сначала Вы точно определили, на что Вы будете применять инструменты EKS.

Первый шаг состоит из двух частей: стратегического анализа исходной ситуации и поиска специальных сильных сторон.

Исходная точка: условия окружающей среды

Вы помните: высший принцип выживаемости в природе состоит в самой лучшей приспосабливаемости к условиям окружающей среды. Эти условия окружающей среды исследуются к началу EKS-фаза 1. От военных стратегов мы знаем, что разведка относится к важнейшим условиям успеха. Добыча информации по окружению – это стратегическая долгосрочная задача в рамках EKS и эта задача начинается на фазе 1.

Сначала надо вывести на осознание исходную ситуацию:

• В каком конкурентном окружении Вы осуществляете свою деятельность?
• В чем сильны и в чем слабы Ваши конкуренты?
• Каково положение отрасли: какие благоприятные, и какие неблагоприятные тренды вырисовываются?
• В чем можно видеть центральные узкие места в отрасли?

Сильные стороны и пригодность для дифференциации

После такой генеральной инвентаризации и ориентировки речь идёт о том, что надо рассчитать сильные стороны и, так называемую, пригодность для дифференциации. Под этим следует понимать центральные свойства, в которых «обследуемый объект» в позитивном смысле отличается от других:

• Если Вы применяете EKS для своего предприятия или подразделения, то рассчитайте сильные стороны предприятия или подразделения.
• Если Вы используете EKS для персонального развития (как индивидуального предпринимателя или служащего), рассчитайте свои персональные сильные стороны.
• Если EKS Вы хотите применить к продукту или услуге, то рассчитайте сильные стороны этого продукта или услуги.

БЕЗ «ФАКТА» НИКАКОГО «ПЛАНА»

Кто хочет что-то улучшить, должен знать свою исходную ситуацию. Часто ограничиваются своими балансовыми показателями, статистикой оборотов и издержек. Для долгосрочного успеха, однако, в первую очередь, требуются факторы нематериальные, такие как ноу-хау, имидж или особые отношения с клиентурой. Именно их надо собрать на первом шаге и систематизировать.

ЧЕТЫРЕ ОБЛАСТИ ОДНОГО АНАЛИЗА ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ

Анализ исходной ситуации содержит четыре области:

1. Фактические и потенциальные способности и достижения

В центре внимания стоит вопрос: Что Вы конкретно делаете (например, предприятие, подразделение, продукт/услуга) в настоящее время? Каждая услуга состоит из многочисленных составных частей. Некоторые задачи хорошие, другие так себе, а некоторые могут быть выполнены уникальным способом. Некоторые продукты, по отношению к конкурентным, совершенно замечательные, другие ничем не отличаются. Чаще всего видят только общий результат в среднем, но не замечают того уникального, что может присутствовать в составной части услуги. Если Вы сможете эту уникальность распознать, Вы сможете на следующих шагах сформировать её в уникальную услугу, не имеющую конкуренции.

Сильные стороны рассматривают часто как нечто само собой разумеющееся

Часто сильные стороны так уж чётко не увидишь, как предполагается. Но иногда, бывает так, что самые большие сильные стороны просто держат за нечто, настолько само собой разумеющееся, что считают, что об этом даже говорить не стоит. К таким само собой разумеющимся сильным сторонам относится всё, что Вам (или предприятию в целом) даётся легко.

Так что, присмотритесь ко всему тому сильному, что у Вас является «само собой разумеющееся», и подумайте, что можно из этого сделать. Во время анализа описывайте как можно более конкретно и более точно то, какую пользу можно предложить на основе этих сильных элементов. Не останавливайтесь на общих формулировках, называемых «контейнерами», типа «гибкость», а опишите конкретно, в чем эта гибкость проявляется: Вы можете прибыть на место к клиенту в течение двух часов? Вы можете осуществлять поставку в течение 24-х часов? Можете часть, особенно крупно габаритного, товара отпускать со склада? За общим понятием «гибкость» может быть скрыта масса «гибких» услуг. Пожалуйста, опишите их конкретно и подробно. Тоже самое и в отношении персональных свойств. Считается ли «сильный переговорщик» Вашей особенной способностью? В каких типах переговоров, с какими людьми, в каких ситуациях эта Ваша сильная сторона прошла проверку?

Перечислите на этом шаге анализа и те вещи, которые Вы ( или Ваше предприятие) могли бы делать, но по каким-то причинам не делают. При карьерной стратегии думайте, например, о такой деятельности, которую бы Вы с удовольствием на себя взяли, например, о хобби или какой-то почетной вовлеченности. Соединять полезное с приятным, можно гораздо чаще, чем некоторые думают!

2. Анализ того, какие проблемы Вам удавалось решить раньше

Занимать рыночные ниши через решение проблем

Более содержательным, чем анализ того, что делают, является анализ проблем, которые удавалось успешно решать у клиентов или просто в профессиональной жизни. Ни одна проблема не является полностью уникальной, многие другие люди могут иметь ту же самую проблему. Кто такие проблемы решает, тот может занимать особенно привлекательные ниши рынка. Поэтому буквально перечислите на бумаге все проблемы, которые Вы когда-либо с большим или меньшим успехом решили, как при мозговом штурме, и в особенности те, которые ещё не решены. К таким могут относиться задачи особого типа, уникальные проекты – всё, что предприятие, возможно, делало всего один единственный раз, но он научил чему-то очень важному.

Важно: Только не блокируйте с самого начала идеи такого рода аргументами, типа «невозможно!» Это помешает процессу креативности. Кроме того, на шаге 6 (кооперация/партнерская работа) Вы узнаете, что и те намерения, которые казались совершенно невозможными, с помощью других могут быть реализованы.

3. Инвентаризация нематериальных ценностей

Связи и имидж, ноу-хау, мотивация, рынки, патенты, клиентура и другие вещи, которые не стоят в балансовой отчётности, считаются важнейшими ценностями на предприятии. В этой области анализа происходит исследование этих, так называемых, «нематериальных активов».

Что Вам доверяют?

Нематериальные ценности обычно сильно недооцениваются людьми, которые привыкли мыслить понятиями материальными. Но именно в нашей динамично развивающейся экономике, в которой на каждом шагу вынужденно натыкаешься на незнакомую территорию, при передаче позиции или заказа решающим оказывается не то, что Вы делаете на самом деле, а больше то, что именно Вам доверяют. С такой нематериальной ценностью связано обладание целевой группой: на этом шаге проверьте, какие клиенты Вам доверяют полностью, и исследуйте по каким причинам. Особенно важно иметь такую нематериальную ценность, как ноу-хау, так как практическое знание, направленное на конкретную проблему, в конце концов, всегда является конкурентным преимуществом.

4. Описание миссии и целей

Каждый человек, каждый менеджер, каждое предприятие и каждый служащий, имеет цели, представления о желаемом, образцы, руководящие принципы и видения. Все они управляют – сознательно или подсознательно – и развитием предприятия в позитивном или негативном направлении. Кто хочет, например, стать шахматистом №1, будет вести себя совсем по-другому, чем тот, который хочет того же самого добиться в теннисе. Если у Вас есть чёткие цели (то есть чётко сформулированная стратегия), то одновременно у Вас есть в наличии однозначная система критериев для принятия решений. Даже самая не осознанная цель оказывает огромное влияние на Ваше мышление и Ваши действия. Если Вы четко сформулируете Ваши цели, то и принятие Ваших решений будет автоматически проще и яснее. Кроме того, нельзя снимать со счетов то, что нереализованные желания и цели имеют огромный потенциал энергии. Чтобы цель или руководящий принцип конкретизировать, с ним надо сначала познакомиться. Поищите в глубине своей души, чего Вы хотели бы добиться в своей жизни.
Если Вы отвечаете за предприятие, или хотите основать новое, создайте себе как можно более конкретную картину того, как Ваше предприятие должно будет выглядеть в следующие десять или двадцать лет.

Мотивация

Что в данном разделе особенно важно, так это мотивация и смысл:

На что Вы мотивированы особенно сильно?

Какая деятельность, какие задачи передают Вам чувство, что Вы делаете нечто осмысленное?

Процессы специализации требуют, чтобы мы все наши силы и средства сконцентрировали на узко ограниченной области. Для этого нужна особо высокая мера идентификации. Достичь её тем проще, чем больше эта специализация соотносится с нашими внутренними ценностями.

РАБОЧИЕ ВОПРОСЫ

Сразу же совет: работайте всегда письменно! Только, если Вы все ваши работы и способности соберете вместе, Вы сможете их обработать, проанализировать и развить дальше. Принцип письменной фиксации всего – это относится ко всем фазам EKS.

Анализ исходной ситуации образует исходную базу анализа сильных сторон: сначала собираем все элементы того, что относится к сильным сторонам из всех 4-х областей (анализ исходной ситуации) и сравниваем их со свойствами конкурента. Что здесь важно? – Сначала без критики соберите всё, что придёт в голову (мозговой штурм), а оцените это потом на втором шаге. Если Вы работаете в команде, то лучше, если такой мозговой штурм будет проведен каждым в отдельности, а позднее будут собраны результаты. Иначе не исключена опасность того, что многообещающие идеи и взгляды в ходе дискуссии слишком рано будут отброшены, как непригодные.

И ещё совет: Избегайте перфекционизма. Как правило, бывает достаточно общего обзора по всем способностям и сильным сторонам. Только, если потребуется – например, если Вы не пришли к результату, — тогда Вам придётся основательно окунуться в детали. Любой другой анализ не просто бесполезен, но и вреден. Высота стратегического мышления возникает как раз из более широкой обзорной картины, а не из точного знания лишних деталей, особенно на начальном этапе.

Сделайте сначала мозговой штурм, при котором следующие вопросы послужат Вам ориентиром. После мозгового штурма результаты надо отобрать и оценить.

1. Исходная ситуация и условия окружающей среды

Перечислите подразделения / бизнес-единицы

Услуги / продукты, которые предлагаете. Какую часть каждый из них составляет во всем обороте?

Какую рыночную долю по отдельным продуктам / услугам (доля на соответствующем для Вас рынке – то есть в Вашем регионе / за пределами страны / в мире)?

Какова ситуации по конкурентам в Вашей отрасли, на Вашем рынке?

Какие тренды способствуют продвижению для дальнейшего развития?

Какие тренды мешают для дальнейшего развития?

Где прослеживаются узкие места в отрасли?

Какие целевые группы имеет предприятие, какова доля оборота по каждому из них?

2. Услуги и продукты

Как в положительном смысле выделяются Ваши продукты / услуги относительно конкурентных?

Какими продуктами / услугами Вы достигаете наибольших / наименьших прибылей?

Какие продукты / услуги особенно ценят ваши клиенты? Какие меньше всего?

Какие проблемы клиентов Вы (или предприятие) решаете?

Какие из них Вы (предприятие) решаете лучше, чем Ваши конкуренты?

Какие особенности предлагаете Вы или Ваше предприятие Вашим клиентам (например, в области сервиса, цены, качества, сроков поставки, управления рекламациями, консалтинге)?

Какие продукты / услуги Вы или Ваше предприятие могли бы предлагать кроме существующей программы?
Какие неиспользованные потенциалы имеются?

Какие кризисы были компанией преодолены, в чем были провалы? Какие сильные стороны и опыт были из этого извлечены?

В чем самые крупные слабые стороны и узкие места? Какие сильные стороны могли бы из них получиться?

3. Нематериальные факторы

Какое ноу-хау имеется у Вас или у Вашего предприятия в форме патентов, лицензий и методологии?

Какие специальные ноу-хау есть у Вас или Ваших сотрудников?

Какие особенно крупные проекты были завершены Вами в прошлом? Чему при этом научились?

Какой имидж у Вас или у предприятия на рынке?

Что Вам доверяют?

Какие связи имеете Вы или сотрудники Вашего предприятия (партнеры, пресса и ТВ, формирующие мнения, союзы, инноваторы и т.д.)?

Какие другие нематериальные сильные стороны имеет Ваше предприятие?

4. Миссия и цели

Как звучит Ваша миссия, в чем состоит Ваше экзистенциальное проявление?

Какие ценности важны для Вас в Вашей жизни и для управления предприятием?

Откуда черпают смысл Ваши сотрудники?

Как может цель предприятия и замысел предприятия соответствовать этим ценностям?

Как звучит цель Вашего предприятия?

ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ СТОРОН

Оцените Ваши сильные стороны по двум критериям:

1. Критерий «конкурент». Какие сильные стороны по сравнению с типичным конкурентом у Вас явно выражены, какие так себе, а какие незначительны?
2. Критерий «целевая группа». Проведите опрос среди Ваших клиентов: Как они оценивают именно эти Ваши сильные стороны?

Совет: Для этих оценок выберите таких клиентов, у которых с Вами хорошие взаимоотношения, и от которых Вы можете ожидать открытую критику или честное признание. Если Вы хотите знать это точно, то поручите это сделать нейтральному третьему лицу, чтобы получить эти оценки.

Внимание: На этой ранней стадии развития стратегии окончательная целевая группа ещё не определена. Здесь очень важно не впасть в крайность, и не повестись у клиента на поводу, который будет Вам диктовать, что Вам делать. Здесь мы ищем пока только высказывания по сильным сторонам предприятия. Если Вы хотите выйти на рынок с абсолютно новой услугой, конечно, получить оценки такого рода вообще проблематично. Если можно, привлекайте для сравнения конкурирующие продукты/услуги, или оцените в общем, какие сильные стороны выражены наиболее ярко.

Если Вы получаете слишком большие расхождения между своими оценками (своя картина) и теми, которые получены от Вашей целевой группы (чужая картина), то здесь надо бы основательно покопать поглубже. Здесь может быть два варианта: или Вы сами себя переоцениваете, или Ваше окружение слишком мало знает о Ваших сильных сторонах.

Выберите пять доминирующих сильных сторон, которые отличают Вас от конкурентов: это – пригодность к дифференциации. На этот результат Вы сможете опираться на всех последующих фазах EKS.

7 РУКОВОДЯЩИХ ПРИНЦИПА ПО ФАЗЕ 1: АНАЛИЗ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ И СПЕЦИАЛЬНЫХ СИЛЬНЫХ СТОРОН

1. Будьте не такими, как другие, — станьте уникальными.
2. Отстраивайте свои сильные стороны целенаправленно – слабые стороны пока не трогайте.
3. Анализируйте свои исходные позиции и определите местоположение.
4. Ищите свои сильные стороны последовательно – они могут находиться в разных плоскостях.
5. Идентифицируйте самые стόящие сильные стороны, и организуйте оценку их другими.
6. Сформируйте Ваш персональный профиль сильных сторон и услуг, ни с кем не сравнимый.
7. Заострите Ваш взгляд на новые сферы деятельности и шансы.

ПРИМЕР УСПЕХА ПО ФАЗЕ 1: ПАУЛЮС-СКЛАД

Консультант по управлению концентрируется на небольшом участке спектра своих услуг, становится ведущим экспертом в этой специальной области и резко повышает свои обороты.

ПРЕДЫСТОРИЯ

Дорис Паулюс, став абитуриенткой, сначала прошла обучение по теории столярного дела, затем изучала архитектуру в городе Кайзерслаутерн. Как «свежеиспеченный» дипломированный инженер сначала работала в строительной конторе, потом в архитектурном бюро. Потом она стала индивидуальным предпринимателем, изготавливая мебель на заказ. Её родители в 1999 году решили уйти на пенсию. Дорис купила у них их предприятие, которое было в семейном бизнесе уже третье поколение, и начала новую карьеру в качестве руководителя столярной мастерской. Первая инвентаризация не внушала особого оптимизма: ровно 80% оборота делались на одном единственном клиенте, не было никакого оборудования с компьютерным управлением, никаких адресов клиентов. Но зато восемь сотрудников, настроенных довольно скептически по отношению к своему новому шефу. После того, как ушёл прежний шеф и два ведущих специалиста, так же по причине пенсионного возраста, — на предприятии царил полный хаос, так как вся важнейшая информация была исключительно в их головах.

С первого дня вступления в новую позицию, Дорис Паулюс работала по семнадцать часов в день, семь дней в неделю. Сначала она до основания перевернула организацию офиса. Затем составила программу клиентской приверженности и сама обучала сотрудников в вопросах клиентоориентированности, сервиса и коммуникаций.

При этом ей очень помогло образование по операционному анализу, на основе которого она смогла составить специальную программу. Затем она перешла к мастерской: все процессы в производстве были заново переорганизованы и оптимизированы. Всё предприятие, включая склад, полностью вынесен, и в течение трёх дней переорганизован по новой системе порядка. Осталась огромная куча ненужной древесины, которую отправили на дрова, и масса ненужной фурнитуры. С этого часа управлением всего потока материалов занимались сотрудники, до этого начальница должна была сама делать заказ каждого шурупчика, которого не хватало в производстве. Теперь же была система, которая функционировала независимо от неё.

Новый порядок

Новый порядок на складе и в производстве стал заметен сразу: время на поиск и ожидание стали заметно короче, сроки окупаемости капиталовложений сократились, требующийся материал был в наличии быстрее, исчезла оперативная суета. И всё это буквально с одного дня на другой. Через год последовательного управления и бесперебойной работы, предприятие стало, наконец, замечательно функционирующим.

В 2001 году Дорис Паулюс написала статью в одну профильную газету под названием «Наконец, всё правильно прибрано», в которой она рассказала о благодатных результатах проведенной работы в мастерской. Потом была ещё одна статья. Стали поступать запросы коллег, которые тоже хотели навести порядок в своих мастерских. Объявленный на эту тему семинар был зарезервирован вдвое большим количеством желающих, чем предполагалось изначально. Было совершенно очевидно, что Дорис затронула самую больную точку, самую горящую проблему. В 2002 году она получила первый заказ на оптимизацию другого предприятия. Затем последовали другие проекты. Так как растяжка между собственной мастерской и консультационной деятельностью становилась всё труднее, Дорис в 2003 году продала своё предприятие, и сконцентрировалась исключительно на управленческом консультировании.

Сначала всё шло очень хорошо: в 2004 году она работала на десять предприятий. Там она оптимизировала всё, что она должна была улучшать в своей мастерской: клиентскую приверженность и коммуникации, маркетинг, рабочие процессы и производственное планирование, содержание склада и материальные потоки, организацию работы офиса и рабочих мест, а также расстановку оборудования.

Слишком много фронтов

Через год Дорис понимает, что так не может продолжаться дальше: стало практически невозможно, быть по-настоящему на высоте в таком количестве разных направлений деятельности. Только совершенствование квалификации во всех этих направлениях требовало невероятного количества денег, а ещё больше времени. Её консультант по налогам посоветовал пройти курс EKS. Она тут же принялась за работу.

EKS-фаза 1: АНАЛИЗ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ И СПЕЦИАЛЬНЫХ СИЛЬНЫХ СТОРОН

При анализе исходной ситуации и специальных сильных сторон Дорис очень помогли клиенты: она обращалась ко всем предприятиям, с которыми она до сих пор работала, после чего выработала представление, в чем же её работа оказывала наибольшую пользу. Результат был однозначным: самая большая польза, которую она приносила, состояла в том, что главные шефы могли быть разгружены от оперативной работы, а главной составляющей на этом пути была оптимизация подготовки производства и содержания складов. Если раньше шеф с утра до позднего вечера занимался вопросами, типа: «Шеф, а где найти ху?» или разъяренно: «шеф, так дальше идти не может, мы срочно должны заказать хуz!», то теперь при сотрудничестве с Дорис этот феномен исчезал с повестки дня полностью. Каждая вещь имела своё место, сотрудники могли работать более самостоятельно, а шеф мог порадоваться дополнительному «свободному» часочку в день, который он мог провести более целесообразно. При этом ощутимо сокращались издержки.

EKS-ФАЗА 2: СПЕЦИАЛЬНАЯ ОБЛАСТЬ

Позиционирование в качестве эксперта

Анализ, проведенный на фазе 1, говорил чётким языком, что специальная область лежит как на ладони: из всей палитры тем отчётливо проявляется подготовка производства и содержание склада. Послушав своё собственное сердце, Дорис решительно рассталась с другими предложениями и перепозиционировала себя как эксперта для новой для себя области. Конечно, это решение сопровождалось разного рода сомнениями: сможет ли она с таким небольшим кругом услуг делать такие же обороты, как раньше? Согласно принципам EKS, Дорис должна была ответить на этот вопрос однозначным «да», в любом случае, если она точно попала в самое узкое место, в самую больную точку клиентов. Было ли это на самом деле так, можно было рассчитать, только через решительные действия. Она срочно перепрограммировала свой сайт по-новому, где однозначно позиционировала себя как эксперта по складскому содержанию.

Это один из примеров, когда вопрос специальной области вытекал из профиля сильных сторон. Не всегда в жизни всё так просто. Чаще более точное профилирование происходит только на фазе 4.

EKS-ФАЗА 3: АНАЛИЗ ЦЕЛЕВЫХ ГРУПП

И следующая фаза EKS показала себя как беспроблемная: целевая группа, наиболее обещающая успех, — это предприятия, связанные с изготовлением мебели с количеством сотрудников от пяти до пятидесяти. Более крупные предприятия, которые находились на границе промышленного изготовления мебели, были, как правило, уже и так хорошо профессионально организованы. Там преимущество можно было достичь только, если разделение труда более дифференцированно.

EKS-ФАЗА 4: АНАЛИЗ УЗКИХ МЕСТ

И внешние узкие места (то есть, узкие места у целевой группы) Дорис знала в достаточной мере: суета, загнанность, давление времени и переработки шефов. К ним добавлялись также узкие места экономического плана, так как издержки из-за долгих поисков возрастали, а это сказывалось напрямую на поток наличных денег. За этим скрывались недостатки в процессах организации труда и содержании складов. Её собственное узкое место состояло в том, что она была чрезмерной перфекционисткой, особенно в отношении своей концепции консультанта и завоевании новых клиентов. Но теперь ей не нужно было танцевать на всех свадьбах подряд, и она смогла полностью сконцентрироваться на всех этих узких местах. Так как она нацелилась на особенно больную точку, то могла рассчитывать на соответствующий интерес целевой группы.

Проанализировать внешние и внутренние узкие места

EKS-ФАЗА 5: СТРАТЕГИЯ ИННОВАТИВНОСТИ

Никакая проблема не бывает по-настоящему новой

Концепция Дорис Паулюс, которая все эти узкие места вскрывает, охватывает полный спектр инноваций и изобретений, которые точно скроены под потребности мебельных предприятий. В конечном итоге она составила целостную систему, ориентированную на практическую сторону бизнеса выбранной отрасли, которая включала в себя вовлеченность сотрудников с первых часов деятельности. Образцом служила, кроме всего прочего, японская система канбан, из которой она взяла отдельные элементы, и их усовершенствовала. Это соответствует одному из центральных принципов инновационной стратегии EKS. Никакая проблема не является новой на самом деле, так как вполне возможно, что где-то в другом месте она уже всплывала, и успешно была решена. На эти решения можно опираться.

Система создаётся в соответствии с сотрудниками, и они должны её принять. Структура имеет способность к самоподдержанию, если этим занимаются сотрудники на местах. Поэтому важный элемент работы состоит в том, чтобы всем сотрудникам изначально предложить возможности, где они могли бы найти для себя высший смысл и позаботиться о том, чтобы структура надёжно засела в их мышлении и в конкретных действиях.

Сначала создать вовлеченность сотрудников

Когда все сотрудники поняли смысл мероприятий, начинается работа. Всё содержимое материальных складов полностью выносится, и затем при новом занесении структурируется полностью по-новому.

Важное отделяется от неважного и удаляется навсегда.

После этого создаются стандартные процессы: начиная с управления заказами, контроль поступления товара до коммуникаций между производством и офисом.

Сотрудники управляют этим процессом полностью самостоятельно, не обязательно при помощи компьютера, часто простыми, но очень эффективными системами, которые Дорис разработала сама, и постоянно совершенствовала.

Преимущества от усовершенствований

Когда проект завершен, и шеф и сотрудники радуются тому, что удалось усовершенствовать, наблюдать можно следующие видимые изменения:

Повсюду господствуют структуры, чистота и прозрачность. На складе вдруг оказывается гораздо больше места, время на поиски не тратится.

Сотрудники становятся более производительными. Клиенты сообщают то, что при тех же самых издержках их обороты вырастают не менее, чем на сорок процентов.

Наличие материалов повышается, время ожидания снижается.

При грамотном формировании связок в поставках, снижаются транспортные расходы.

Складские запасы и капиталовложения сокращаются, денежные потоки наличности растут.

Подготовка производства становится более профессиональной, в результате чего значительно растет производительность труда.

Процессы заказов протекают быстрее, сроки капиталовложений сокращаются.

Репутация у клиентов, банков и поставщиков гораздо лучше, если можно предъявить отлично организованные производственные помещения и всегда прибранный склад.

У шефа дополнительное свободное время: в среднем он освобождается на 20% от своей рутинной деятельности, а это время, которое он может инвестировать либо в себя самого, либо в другие более важные производственные или управленческие задачи.

И для поставщиков кое-что меняется: так как многие заказы выполняются в связке, то их клиенты должны подъезжать только один раз в день. Оперативная суета отпадает, что автоматически положительно сказывается на отношениях с клиентами.

Имя как знак качества

Всего через несколько лет «Паулюс-Лагер» (Паулюс склад) котируется в отрасли как знак качества. Так как везде о нем много говорят, что затраты на такие проекты окупаются в течение коротких сроков, Дорис радуется нескончаемому потоку новых клиентов.

Хотя (или благодаря тому, что) она значительно сократила спектр своих услуг, её обороты многократно выросли.

EKS-ФАЗА 6: СТРАТЕГИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА С ПАРТНЕРАМИ

После того, как Дорис Паулюс сконцентрировалась на проблеме «склад», некоторые темы, такие, как маркетинг, коммуникация или оптимизация оборудования, которые «выпали», как-то должны были быть замещены, в случае, если клиентам в этих областях требовалась помощь. Эта проблема решалась через партнеров. К ним же могли относиться и бывшие конкуренты. Некоторые из них – воодушевленные примером Дорис – позднее тоже разделяли свои во многом «многофункциональные лавочки» и концентрировались на специальных темах.

И этот эффект тоже очень часто связан со специализациями: конкурентов вдруг становится гораздо меньше, и по этой причине, сразу же проще оказывается организовать партнерское сотрудничество.

EKS-ФАЗА 7: КОНСТАНТА ПЕРВИЧНОЙ ПОТРЕБНОСТИ

Сделать свою концепцию мультиплицируемой

Так как консультационные возможности Дорис не могут быть растянуты до бесконечности, то с 2007 года она работает над тем, чтобы сделать свою концепцию мультиплицируемой. То, что у неё когда-то кончатся заказы, это практически невозможно. Даже в ремесленном производстве Дорис видит нескончаемый потенциал рационализаций: «Среднее ремесленное производство из оборота 500 000 евро извлекает прибыли 25 000 евро. Чтобы прибыль была увеличена, ему надо было бы удвоить обороты, что с экономической точки зрения невозможно. Возможность роста прибыли от повышения производительности через новые технологии также сведена на нет с введением станков с ЧПУ. Через оптимизацию складов и процессов предприятие таких размеров может сэкономить не менее 40 000 евро – и при этом меньше трудозатрат и стресса, чем раньше.
Это непревзойденные аргументы».

Первые проекты в других отраслях ремесленных производств показали по этому поводу то, что «Паулюс-Лагер» применяем универсально. «Всё равно, что складируется, древесина или металл – процессы и принципы везде одинаковы», знает Дорис. Самый большой вызов, поэтому, будет в том, чтобы эту концепцию сделать мультиплицируемой. Основатель EKS ещё в 60-е годы заключил эту задачу в три понятия:

«Создай» — инновативное решение проблемы для узкого места конкретной целевой группы.
«Запрограммируй» — решение проблемы таким образом, чтобы другие могли его расшифровать и применить.
«Мультиплицируй» — тем самым расширь многократно свои возможности.

ИТОГ по практическому примеру: «ПАУЛЮС-ЛАГЕР»

EKS-ФАЗА 1 – Специальные сильные стороны: собственный опыт в реорганизации мебельного производства, очень хорошее ноу-хау в оптимизации процессов по мастерским и складам в мебельно-ремесленной отрасли

EKS-ФАЗА 2 — специальная область, обещающая наибольший успех: оптимизация склада

EKS-ФАЗА 3 – целевая группа, обещающая наибольший успех: мебельщики-собственники и другие ремесленники, которые сами управляют своими предприятиями с числом сотрудников от пяти до пятидесяти

EKS-ФАЗА 4 — самое значительное узкое место целевой группы: оперативная лихорадка, суета, сжатые сроки, долгие поиски, слишком низкая производительность труда

EKS-ФАЗА 5 – Инновации: «Паулюс-лагер» (особым образом организованный склад)

EKS-ФАЗА 6 – Партнерское сотрудничество: со специализированными консультантами, работающими в строительно-ремесленном деле

EKS-ФАЗА 7 – константа первичной потребности: отлаженное функционирование на складе и в мастерских ремесленных производств, поток наличности и потребность в структуре.