20 декабря 2017

С 13 по 16 декабря Элеонора Сандуленко, генеральный директор компании FBK-Coaching, провела тренинг по коммуникативной психологии «Системная коммуникация как инструмент управления» для крупной украинской IT компании.Сотрудники корпоративного университета уже прочитали книгу немецкого гуру «Говорить друг с другом: анатомия общения» и теперь решили научиться работать с коммуникативными моделями на практике. По признанию участников мероприятия, это был один из лучших тренингов, на которых им довелось побывать. “Это была лучшая и самая профессиональная тренерская работа, которую я только видела, а я много видела, – сказала одна из участниц. – Насколько гениальны модели Шульца фон Туна, столь же гениальна работа Элеоноры. Прекрасное, легкое и вместе с тем невероятно глубокое донесение. Пережили, прочувствовали, пропустили через себя… Теперь будем развивать. Надеюсь, с поддержкой Элеоноры. Спасибо за знания, за ясность, за невероятный уют и ощущение покоя, за тепло и легкость, за твой нереальный профессионализм”.

Сотрудники компании обещали не останавливаться на достигнутом и совершенствоваться дальше – осознавать, доверять, меняться. Мы уверены, что у них это получится и очень рады, что сумели донеси ценность моделей и до тех, кто говорит на украинском языке.

5 декабря 2017

В заключение года экологии в России важно задумываться о том, что именно малый и большой бизнес может сделать для заботы об окружающей среде. Именно об этом красной нитью шла речь 29 ноября 2017 года на дне открытых дверей Российско-Германской внешнеторговой палаты.Бизнесмены, лидеры общественных организаций, журналисты, политики и другие представители российско-немецких компаний собрались вместе, чтобы обсудить способы оптимального использования ресурсов, энергоэффективность предприятий, особенности “зеленого строительства”, а также ближе познакомиться с правовой ответственностью в области экологии.

На дне открытых дверей были и сотрудники FBK-coachin. Менеджеру по развитию Александре Гусевой удалось поучаствовать в обсуждении, ближе прикоснуться к теме экологии и узнать, что даже компании, связанной с обучением коммуникации, можно делать существенный вклад в заботу об окружающем мире. Как минимум перерабатывать бумагу и беречь электроэнергию.

Кроме того, сотрудники FBK-coaching стали свидетелями подписания Меморандума “Единое экономическое пространство от Лиссабона до Владивостока”. Предполагается, что благодаря этой инициативе, которую на данном этапе поддержали 7 международных компаний, удастся наладить тесное взаимодействие между странами Европы и Азии, что особенно важно в современное время.

Завершилось мероприятие фуршетом, в ходе которого участники имели возможность наладить контакты с дружественными организациями.

3 ноября 2017

Мы развеяли миф о том, что изменения в компании запустить сложно, а порой и невозможно. На нетворкинге, организованном совместно с международной аудиторско-консалтинговой сетью ФинЭкспертиза, тренеры FBK-coaching рассказали, как можно начать изменения в самой благоприятной для этого среде компании – сфере HR.2 ноября 2017 года Элеонора Сандуленко и Андрей Закревский провели тренинг “Роль HR в трансформации компании”. Участники, искренне заинтересованные в качественных изменениях своих компаний, узнали о возможностях постепенно и мягко встать на путь трансформации самим, а также привести организацию к лучшему будущему.

Ведущие запустили живую дискуссию о приближающейся четвертой промышленной революции, предложили порассуждать о типах управления в компаниях на российском рынке. Но, как известно, любые изменения начинаются с мировоззрения людей. Именно поэтому ключевым этапом мероприятия стала беседа о внутренней команде руководителя, которая порой является центральным звеном в цепочке качественных изменений. Именно желание меняться и тревога перед изменениями составляют главное противоречие лидера и его подчиненных, мешают сдвинуться с места. Тренеры рассказали, как с помощью методики “Квадрат ценностей и развития” можно достичь внутренней согласованности, а также помочь сотрудникам и начальству услышать друг друга.

Интересно, что, согласно исследованиям, только 2% людей верят в то, что перемены – положительный феномен. Присутствовавшие на нетворкинге HR специалисты, которые заряжены позитивными эмоциями и вдохновлены новыми идеями, безусловно вошли в эту горстку оптимистов. Мы уверены, что у них есть все шансы запустить изменения в компаниях.

28 октября 2017

В наше напряженное время, когда рушатся десятилетиями налаживаемые между странами связи , на передний план выходит задача возобновления качественной коммуникации. И тем ценнее становятся встречи, которые проводят в России Промышленные Палаты разных стран.

19 октября 2017 года на таком мероприятии AHK-International присутствовали представители четырех стран Германии (Auslandhandelskammer), Австрии (Austria Advantage), Швейцарии (Swiss Business Hub) и России (российские компании-члены торговых Палат). Люди бизнеса, искусства, политики собрались в уютной атмосфере спонсорского шоу-рума Mercedes-Benz Ru. Были там и сотрудники нашей компании, в числе которых генеральный директор Элеонора Сандуленко и менеджер по развитию Александра Гусева.

Нашим экспертам было очень интересно наблюдать за живым и искренним общением многонационального сообщества, участвовать в розыгрышах и лотереях, встречать старых любимых клиентов и знакомиться с новыми. В этот вечер сотрудники FBK-coaching не выступали в роли коучей и тренеров, обучающих людей согласованной коммуникации, а просто наслаждались атмосферой и прекрасным обществом!

Мы уверены, что регулярные встречи такого формата позволят не только налаживать контакты, но и обогащать нас бесценным опытом общения! А это безусловно имеет большое значение для FBK-Сoaching как компании, являющейся эксклюзивным представителем института коммуникации Шульца фон Туна в России и выполняющей миссию научить людей #говоритьдругсдругом!

8 октября 2017

Процессы ре-организации должны оказать влияние на новый тип функционирования, новые формы разделения труда и сотрудничество. Реорганизации, запланированные и проводимые средствами старого мира, традиционными способами мышления и соответствующими методами, – это чаще всего неимоверно перегруженные вмешательства. Новые органиграммы рисуются на скорую руку, но перестройка идёт тяжело и долго, так как с места надо сдвигать материальные объекты («hardware»). К новому функционированию приходят через регулирование, управление и смену направления – с помощью информации, знаний и коммуникации.

Фредмунд Малик, Ст-Галлен, 25 сентября 2017 года

Реорганизация

Мало что нервирует управленческий персонал так сильно, как слово «реорганизация». По праву они шарахаются от больших организационных изменений, прежде всего в тех случаях, если требуется разукрупнить, объединить, переформатировать или сократить целые отделы и подразделения. С другой стороны, растущие массы менеджеров, которые следуют стратегии постоянных реорганизаций и переструктуризаций, – «чтобы держать вещи в тонусе, в постоянном движении». Мне это не понятно, зачем. «Организиты» – это звучит не только патологически, это опасное заблуждение – как для предприятий, так и для руководства людьми.

Процесс организации или функционирования?

Разницу между созданием нового разделения труда и его функционированием показывает небольшая история по «реорганизации шахматной игры». Она очень наглядно отражает взаимодействие структур и способа функционирования процессов принятия решений.

На каждой стороне шахматной доски, известно, сидит один игрок, который увлечённо всем своим существом играет в шахматы, то есть, зная правила, отслеживает весь ход игры и держит в уме обзор постоянно меняющегося состояния. Это можно назвать тем, что он осуществляет управление в режиме реального времени, в самом лучшем смысле слова. Есть кто-то, кто наблюдает за игроками.

Он смотрит на напряжение и нервозность игроков, как долго длится, прежде, чем один из них сделает свой ход, – ему это кажется, явно, утомительно, неэффективно и негуманно – ну, чем не случай, чтобы провести реорганизацию! Что значит организовать в соответствии с традиционной доктриной? – Нужно найти что-то общее и послать лицо, способное внятно объяснять, к шефу. То есть, всё то, что связано с деньгами, относится к финансовому отделу, всё, что связано с людьми, в отдел персонала HR, всё, что с компьютерами в отдел АйТи, а всё, что с клиентами, будет отнесено к отделу маркетинга и т.д. Что «общее» есть в шахматной игре? Все «пешки» собрать и подчинить их «бригадиру». «Ладьи» собрать и назначить «начальника» над ними, назвав его менеджером соответствующего отдела, потому что «ладьи» – фигуры важнее. Но что делать с конями, здесь организатор задумается: так как они, по-видимому, решают комплексные задачи, поэтому должны быть признаны ещё более важными фигурами. Обоих под одно начало, или для каждого коня отдельно? Чтобы сэкономить деньги, на начальном этапе подчиним-ка их одному шефу, потом посмотрим. «Слоны»? Они перемещаются линейно, значит, одного шефа будет достаточно. И вот мы дошли до «короля» и «королевы». Естественно, каждый получит по менеджеру, ведь обе фигуры так важны, что никаких денег не жалко, и вот предоставлен CEO (генеральный директор), который лично управляет самим «королем».Прекрасное решение! Меньше стресса, больше эффективности, правда, не сразу, но как только они сработаются, и особенно, когда освоят специализацию… Управленческая команда? – Немного великовата. Семь человек. Ну, что же, решение не заставит себя ждать. Совет директоров из трёх персон для «короля», «королевы» и «коней». Четыре прокуриста для остальных фигур. Для той комплексности, которую несёт в себе «бизнес», – это совсем не преувеличено. Итак, у нас теперь расширенное руководство в размере семи человек. Прокуристы будут гибкими – по необходимости – будут присутствовать на заседаниях.

Но теперь возникает новая проблема – координация! Нет, это не проблема, для этого у нас есть проверенное прагматичное решение: совещание каждый понедельник – с прокуристами или без них, чаще, конечно, с ними, иначе информации будет не хватать. Сначала заслушаем «бригадира», куда он водил на прошлой неделе своих «пешек», и какие «фигуры» противника были взяты «в плен». Он знает, что менеджер «слонов» на него зол по той причине, что сам хотел поставить своего «слона» как раз туда, куда тот поставил свою «пешку». Шеф «слонов» докладывает свою ситуацию и выставляет претензию, чтобы «бригадир пешек» не позднее среды текущей недели убрал с поля свою «пешку», потому что он сам передвинет туда своего «слона», чтобы объявить угрозу «королеве» противников. От шефа «коней» поступает ожесточенное вето, он видит свои ходы так: на следующих трёх шагах объявить шах «королю», но для этого ему требуется поддержка «ладьи» и двух «пешек». …заседание продолжается, закипая, голоса раздаются всё громче и громче… Может быть, всё таки лучше вернуться к прежней системе с одним игроком на обеих сторонах?

Реорганизация: самоорганизация

Во многих организациях на повестке дня сегодня стоит вопрос глубинных изменений. Но это вовсе не значит, что всякий раз нужно «реорганизовывать», то есть в традиционном смысле «перестраивать» всё и вся. Вместо того, чтобы перестраивать, можно по-другому функционировать. Фокус внимания здесь смещается на другой процесс, процесс функционирования. Новые формы сотрудничества существующих подразделений могут оказать влияние на новый тип функционирования. И для этого есть ключ: самоорганизация в соответствии с необходимой степенью комплексности. Здесь очень большие потенциалы для гибкости и возможностей адаптации, для повышения скоростей, результативности и качества, при этом, не беря на себя всю ненужную суматоху традиционной реорганизации.

Самоорганизация систем основана на правилах, которые устанавливают или регулируют поведение системных элементов – в организации людей, и направляет их взаимодействие. Новое функционирование обеспечивается через новые правила.

Примером может послужить замена перекрестков, регулируемых светофорами, на дорожные развязки круговым движением. Сегодня у нас хотя и достаточно технических средств для того, чтобы адаптивно с помощью искусственного интеллекта регулировать перекрёстки сложными цифровыми и частично сенсорными устройствами, но это только один принцип решения для функционирующего дорожного движения. Многие из этих перекрёстков могли бы быть организованы гораздо лучше и функционировали бы гораздо дешевле совсем другим, а именно круговым движением. И это совсем другой принцип решения. На месте командных сигналов через светофор наступает саморегулирование участников дорожного движения. Через два известных правила для кругового движения интеллект для функции координирования перемещается с компьютеров систем светофоров к водителям транспортных средств, которые имеют такие способности, чтобы самих себя организовать.

В симфонических оркестрах тоже не надо никаких реорганизаций, чтобы вместо симфонии Моцарта играть симфонии Бетховена. Просто меняется программное обеспечение: другие нотные страницы, которые регулируют игру музыкантов. Управление и координация музыкантов одним движением становится другой. Перфекционизм остается тот же самый, хотя ни один звуковой ряд не остался прежним. Предпосылкой служит только совершенное образование оркестровых музыкантов, при котором не делается никаких компромиссов, пока не будет достигнут соответствующий уровень профессионализма филармонического оркестра мирового класса. Что касается образования менеджеров, ничего подобного до сегодняшнего дня не существует.

Как видно на этих примерах практическая самоорганизация имеет гораздо меньше таинственности, чем думают многие. А способности систем к самоорганизации гораздо менее философичны, чем некоторые это пытаются навязать. Константы в изменениях – это вполне определенные правила. В природе – это законы природы. В организации – это системные политики – или системно-кибернетическое управление, которое запускает квантовый скачок от регулирования до саморегулирования, от организации до самоорганизации. Это новое принципиально другое понимание менеджмента, которое разработано для функционирования комплексных систем.

Это переход в сфере понимания организационной картины от причинно-механистической до органически системно-кибернетической. Вместо парадигмы организации как машины теперь выступает парадигма организации как живого организма. Вместо внешнего управления через принцип командования выступает принцип саморегулирования.

На предприятии для этого служат необходимые регуляторы – смыслы, ценности и правила функционирования. Эти регуляторы являются результатом нормативных решений. Нормативными считаются такие решения, которые охватывают долгосрочные горизонты, общие положения и соотносятся с первичными сущностями в компании. Первичные они потому, что они не являются производными. Общие они потому, что затрагивают все части и деятельности организации. Долгосрочные, так как их действие простирается так далеко, пока их не надо будет заменить, что опять же возможно будет только через основополагающие принципы. Для высоко комплексных систем здесь заложен источник непрямого управления, которое растёт вместе с системой, подобно тому, как это происходит с организмом, даже стимулирует его таким образом.

Нервные системы для организаций: VSM – модель жизнеспособных систем

Как мы обеспечиваем пропускную способность функциональных структур, иерархичность которых напоминает силосные башни? Как можно обеспечить функционирование матричных организаций? Как можно разбюрократизировать общественные учреждения и международные организации? А как мы решим заскорузлые, парализующие конфликты и блокады, которые так часто образуются в традиционных организационных структурах, как раковые опухоли? Это всё ключевые вопросы организационной кибернетики.

Одно из величайших открытий организационной кибернетики – это модель жизнеспособных систем (VSM), с помощью которой мы сегодня можем решать эти вопросы и, причем, довольно элегантно. Эту модель мы имеем благодаря Стэффорду Биру, с которым меня с 1970 года связывала дружба и тесное сотрудничество. Модель жизнеспособных систем – это абстрагированная имитация (поэтому обозначение «модель») функциональности центральной нервной системы человека.

Модель жизнеспособных систем – это макет для иннервации (снабжение органов и тканей нервами – мед.) организации. Это значит, что модель VSM – это общий шаблон задач для имплантации кибернетической системы управления в организации по принципам центральной нервной системы. Речь идёт об идеальном осуществлении гибкости (Agilität) и многих других способностей для овладения и использования комплексности. Для этого интегрируются показатели для адаптации и мета-адаптации – рычаги, комнаты с пультами управления (Operations Rooms), кибернетические модели чувствительности и многое-многое другое.

Новые соединения через новые нервные системы

Самое большое удивление пришло тогда, когда мы совершили открытие, что этим можно реорганизовывать, ничего не перестраивая. «Что, простите?» – Да-да, Вы не ослышались! Трюк состоит в том, чтобы отдельные подразделения организации переподключить, соединить «кабелем» по-другому. Если руководящий персонал действительно имеет хорошие основания для того, чтобы сопротивляться крупномасштабным реорганизациям, при которых элементы физического плана, обязательно должны быть изменены физически, то они вовсе не против нового функционирования этих элементов, если этого можно достичь совсем другим путем, «безболезненным, и гораздо более быстрым.

Если нервный импульс, идущий к сердцу, естественным образом не функционирует более в достаточной мере, нам потребуется специальный аппарат для сердечной мышцы. При этом, где он будет расположен, не важно. Он может находиться в специализированной клинике за тысячи километров, а сигналы из её облака будут поступать точно в конкретное сердце. Если потребуется изменять программное обеспечение, то для этого не надо делать никаких операций на сердце, надо только новое обновление операционных систем загрузить на свой компьютер. Важно то, чтобы виртуальные «соединения» были правильно «подключены» от сердца и к сердцу, чтобы стимулирующие импульсы подавались физиологически правильным образом. Сердце же само остаётся на том же самом месте. Ничего не требуется «реорганизовывать», а только обеспечить «ре-функционирование». И сердце получит новый рычаг.

Что здесь может звучать, как нечто неслыханное, является реальностью не только для медицинских задач, но и для задач в воздушно-космическом пространстве. Мы различаем процесс реорганизации «анатомически-физиологических» элементов от «нейро-кибернетического» функционирования. Организационные потенциалы для гибкости и адаптационности, повышения скоростей и улучшения исполнительных задач имеют здесь неограниченные возможности.

18 сентября 2017

Сырбу Наталья Павловна, независимый консультант по управлению, Москва, Россия Рецензия на книгу: Фредерик Лалу «Открывая организации будущего» / пер. с англ. В. Кулябина. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. Содержится ли на самом деле в этой яркой воодушевляющей книге тайный ключ к построению организаций будущего? Стоит ли следовать прямым советам и призывам автора книги? Такие вопросы были положены в основу рассмотрения содержательной стороны книги. С точки зрения затронутой темы, по таким критериям, как новизна предлагаемых решений, целостность видения организации и компетентность в вопросах менеджмента, книга обнаруживает явно не самую сильную сторону. К очарованию, которому подвергается читатель этой книги, и призыву следовать советам автора надо отнестись с должным критицизмом. Когда нарушаются основополагающие закономерности развития, это является ложным путём, путём в никуда.

Ключевые слова: рецензия, организация будущего, холакратия, правильный менеджмент.

Книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» меня попросили прочесть и прокомментировать в связи с шумихой, которой был ознаменован перевод этой книги на русский язык. В книге заявляются новые консультационные и коучинговые продукты, которые якобы прочат настоящий прорыв в организационно-управленческой деятельности. Автора книги, бельгийского консультанта, объявляют чуть ли не национальным русским героем. В книге, мол, есть всё самое главное, из чего могут быть выращены организации будущего, так необходимые нам в этом мире сплошного кризиса. В книге есть какой-то тайный ключ, неизвестный нам ранее.

Прочтение книги показало, что всё это не так. Как бы ни старался автор проявить свою экспертность и незаурядность в проделанной исследовательской работе, во второй части книги его выдаёт собственный реальный опыт, который недостаточно велик для таких обобщений. Тот масштаб рассмотрения эволюции самосознания в управленческой деятельности, который он заявляет, однозначно не соответствует его возможностям видеть всю сложность затронутой темы. Выводы и решения, которые он предлагает, парадоксальны и трогательно наивны.

Заявляя целостность как непререкаемый аргумент развития, он ограничивается лоскутностью вѝдения. Объявляя менеджмент устаревшим до самого основания, он демонстрирует недостаток своих собственных знаний по менеджменту. В странах запада менеджмент давно вырос из коротких штанишек низкоуровневой составляющей организации, и сегодня без замены на самоорганизацию, а, наоборот, обязательно включая её в тех местах, где она целесообразна, шагнул далеко вперед. Так что, вероятнее всего, автор явно имеет в виду определенный вид менеджмента, однако, не утруждает себя объяснениями с читателями на этот счёт.А как красиво начиналось…

Начало, действительно, многообещающее, направляющее на критическую волну размышлений. Ведь как часто и легко мы во всех областях жизни принимаем на веру то, что, кажется, не подлежит сомнениям. Автор книги будит нашу легковерность, заставляет довериться ему: человек знает, о чём пишет. Он делает обобщения в одной области, в которой с ним нельзя не согласиться, приглашая вместе с ним сделать открытие в другой, следуя ему. Он неприкрыто направляет нашу мысль по определенному пути. И эта часть книги нас подкупает: яркие и убедительные примеры, буквально влекущие куда-то дальше, в центр событий. Душа уже требует: дальше больше, дальше интереснее. А что мы находим дальше?

«Весь мир насилья мы разрушим…»

А дальше ностальгия, полёт души и мечты стопорятся. Структуру — долой! Менеджмент — долой! Обойдёмся коучингом! Давай самоорганизацию! Напоминает «террор» и ощущение дежавю, а никак не восхождение к новым организациям, обеспечивающим нам гармоничное развитие, экономическое благосостояние и просто гармонию отношений. То, что громоздкие структуры изжили себя, это идея не нова, и стремления к их уплощению предпринимались ещё с 1920-х годов компаниями General Motors и DuPont, в результате вместо иерархичных структур возникли матричные структуры, что предопределило некоторый прогресс на определенном промежутке времени.

Но уплощение структур потребовало своего математического обоснования, и такое обоснование было дано британским ученым, философом, математиком, кибернетиком и консультантом по управлению Ст. Биром. Его знаменитая VSM® (Модель жизнеспособных систем) служит во всем мире фундаментом организационной диагностики компаний, с точки зрения соблюдения целостности организации в первую очередь. Реализация этой модели не требует обязательного сокрушения иерархической структуры в организации, но умелое использование её ясно показывает, в чем заключается роль менеджмента и где может быть место самоорганизации, а какой уровень в организации ответственен за стратегию, так
что иерархичность структуры вычисляется с достаточной степенью точности. Не больше и не меньше. То, о чем пишет Ф. Лалу, согласно VSM®, выглядит полным абсурдом, как если бы Вашим организмом командовал не ваш мозг, а ваша физиология. Конечно, у российского читателя слишком мало информации о значении модели VSM®. Кроме её описания самим автором в книге «Мозг фирмы» (Бир, 2009), практические разработки на русском языке не представлены. А вот у Ф. Лалу в этом отношении куда больше возможностей, которыми он почему-то не пользуется.

В защиту менеджмента, но профессионального

Очень трогательно автор книги раскрасил свою типологию организаций. Любая организация, с точки зрения полёта фантазии цветов, может напоминать букет полевых цветов, что с определенной неизбежностью разрушит любую организацию. И это наводит на мысль о профессионализме в области общего понятия «управление». Автор не призывает разобраться в понятиях, хотя заманчивое начало логически предполагает именно это. Менеджмент может быть «правильным» или «неправильным». Сам по себе хороший, «правильный» менеджмент могут исполнять некомпетентные непрофессиональные люди. Консультанты по управлению знают, что есть система управления, и работать можно в этой системе или над этой системой. И это разные функции, разные степени квалификации и разный опыт. Работать в системе можно и нужно, используя самоорганизацию. И даже там, где её отрицают, она там почти всегда присутствует. Вопрос только в том, насколько целесообразно она организована. Принцип в менеджменте: «Организуй систему так, чтобы она по возможности организовывала себя сама» — давно открыт в рамках науки кибернетики и с успехом применяется в хорошем менеджменте. В книге «Открывая организации будущего» автор ни один пассаж не посвятил тому, как он относится к функции работы над системой. Из чего можно сделать вывод, что «ненавистный» ему менеджмент у него относится только к менеджменту среднего уровня, от которого, как ему видится, можно избавиться безо всяких последствий, что он и выдает за «свой вклад» в дело выращивания организаций будущего. Но если автор книги, работая в некоторых организациях в качестве консультанта, не увидел, что кто-то свыше уже такое решение принял и спустил вниз через какой-то документ, отражающий политику или стратегию долгосрочного развития компании, то это ещё не значит, что такая работа над системой в этой компании не ведется. А это ведь и есть менеджмент, только другого уровня. И чем он профессиональнее, тем он незаметнее.

Почему незаметнее? Потому что центр тяжести управленческих решений смещается всё больше в сторону нематериальной составляющей организации, которое непросто увидеть невооруженным взглядом. Эволюционное развитие организаций, когда воочию происходит сдвиг центра власти, переводится в другие плоскости. Ведь никто не станет отрицать тот факт, что объединения в сеть как внутри предприятия, так и между предприятиями, является серьёзным вызовом времени. Тенденции ускорения процессов возникновения и вывода на рынки продуктов и услуг и их устаревания тоже оказывают своё давление и создают воронку суперсложности. В условиях отхода на второй план структур, которые всегда были непоколебимы в качестве формирующей силы идентичности, требуются профессионально задаваемые ориентиры движения и прочный фундамент для принятия решений. Хотя, кажется, что такого быть не может, и это часто является отговоркой для непрофессионалов. Профессионализм управленческих функций теперь настойчиво требуется в той или иной мере от каждого сотрудника, о чем очень хорошо пишет Фредмунд Малик в своей книге «Управлять. Работать. Жить», где он как раз и формулирует понятие «правильного-неправильного» и «хорошего-плохого» менеджмента (Малик, 2008).

Вывод от прочтения книги

Мы живём в очень трудный период времени, когда зреет очередная смена технологического уклада. Предыдущий век охарактеризовался шквалом прорывных технологий и разного рода научных открытий, которые далеко не исчерпаны в своем потенциале. Именно функция хорошего менеджмента могла бы перезапустить программы развития, а не «психологизация всей организации» вместо управления. Хороший менеджмент использует психологию, раскрывает полноту личности, но не наоборот. И совсем не бессмысленны поставленные вопросы. Нужны ли современным организациям коучи? — Конечно! Нужны ли психологи? — Конечно! Бизнес-тренеры? Модераторы? Фасилитаторы? — Конечно! Только без понимания, что первично, а что — вторично, можно оказаться в тупике.

Нам нужны организации, о которых мечтает и зажигает нас своей мечтой автор книги «Открывая организации будущего», только не такие, которые он приводит в примерах. Отказываться от менеджмента не получится, даже если придумать другое слово. Лучше воспользоваться хорошими решениями, которые уже существуют, не искажая их смысл: не коуч вместо менеджера, а менеджер с компетенциями коуча. Не самоорганизация как панацея, а самоорганизация там, где она уместна. Сначала первоклассный менеджмент, а затем — «цвет» организации. Лично я — за бриллиантовые организации, которые можно было бы так назвать, описанные в книге Германа Симона «Скрытые чемпионы» (H. Simon, 2007). В отличие от Ф. Лалу, Г. Симон идентифицировал их около двух тысяч, и в его списке есть даже 14 российских организаций.

Считаю, что книгу Ф. Лалу «Открывая организации будущего» лучше читать без излишнего фанатизма в отношении предлагаемых им решений. Книга может быть полезна для развития воображения, понимания многообразия форм поведения организаций, в качестве ещё одной точки зрения, но не как призыв к единственно правильному действию. Иначе это может оказаться путём в никуда.

Литература
1) Бир, С. (2009). Мозг фирмы / пер. с англ. М.М. Лопухина, М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, URSS.
2) Малик, Ф. (2008). Управлять. Работать. Жить / пер. с нем. И. Сулейманова. М.: Добрая книга.
3) Simon, H. (2007). Hidden Champions — Aufbruch nach Globalia. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/New York: Campus Verlag.

28 августа 2017

Вступительное словоКонтроль или CONTROL? Обязательно ли необходимо, чтобы системы и организации контролировались извне, или можно допустить, чтобы они сами себя контролировали? Надо ли ими управлять и направлять, или они могли бы это делать сами? Обязательно ли требуется контролер, когда что-то должно быть под контролем, или «рулевой», когда что-то куда-то надо направлять? Или здесь речь идёт об «оптическом» введении в заблуждение? Разница настолько проста, насколько и важна: контроль работает только в случае с простыми системами. В случае сложных комплексных систем работает только такой контроль, который имеет значение системно-кибернетического контроля.

Ст-Галлен, 24 августа 2017 года
Фредмунд МаликНужен ли контроль вообще?Опасность неверных интерпретаций понятия «контроль» по сравнению с системно-кибернетическим «control» в том, что эти слова в немецком и английском очень похожи, но имеют разные значения. «Ложные друзья» в переводе именно в менеджменте ведут к фатальным ошибкам. К тому же слово контроль в немецком словоупотреблении имеет проблематичное значение смысла «надзор». Проблема исчезает, если для этого используется английское слово «супервизия» – от латинского «окинуть взглядом». Но под «супервизией» в немецко-языковом менеджменте, опять же, понимается нечто другое…«Контроль» в отношении понятия «руководство» имеет исключительно негативное значение – как «параноя контролирования», что в свою очередь ведёт к такому же «параноидальному недостатку доверия».

В противовес к распространенному мнению контролирование относится к самым непопулярным задачам управленцев. Многие просто не любят контролировать в принципе. Другие не знают, как это делать наиболее лучшим способом. И есть такие, которые испытывают стеснение, потому что боятся, что их будут воспринимать как автократов.

Поэтому часто приветствуются люди, советующие отказаться от контроля вообще.

Независимо от аргументов, которые они приводят, к ним прислушиваются, о них пишут хвалебные слова в средствах массовой информации как о представителях нового менеджмента. Но правильное понимание контроля абсолютно необходимо. Если фокус направить на контролирующее лицо в смысле надзорно-ревизионного органа, то это ведёт в полностью неправильном направлении. Тогда контроль в менеджменте превращается в «опасное» слово и результатом становится как раз нечто обратное тому, что хотели получить на выходе.Для обеспечения качества и эффективности работы менеджмента, высшего руководства и лидерства в целом, с разумной точки зрения нельзя отказываться от контроля. Сам вопрос контролировать или нет, не должен формулироваться таким образом. Самая важная тема здесь, как это делать наилучшим способом.

Часто причины против контроля звучат следующие: люди не любят, чтобы их контролировали, что это вредит мотивации и что контроль заужает рамки свободных действий.

«Люди не любят, чтобы их контролировали…» – Здесь я полностью согласен: Многие люди, действительно, не любят, чтобы их контролировали – я сам терпеть этого не могу. И что, уже из этого нужно делать вывод, что контроль во многих ситуациях не нужен? Люди многие вещи делать не любят, что, впрочем, не уменьшает важности этих вещей, или даже именно поэтому делает их важными. Многие экономические скандалы можно было бы предотвратить, если бы был надлежащий контроль. То же самое относится к катастрофам автомобильного, железнодорожного и воздушного транспорта, гидроэлектростанций или туннелей. Почти всегда здесь одной из главных причин – недостаточный контроль. Многие школьники успешно сдавали бы экзамены, если бы своевременно проводилась проверка уровня их знаний…

«…это вредит мотивации…» – Хотя это так есть на самом деле, но так не должно быть. Просто можно демотивирующе контролировать и делать это гораздо чаще, чем это надо. Нельзя не сказать, что не бывает случаев намеренного злоупотребления и даже шантажа, но и здесь нет причинно-следственной связи с тем аргументом, что контролем можно пренебречь, или полностью от него отказаться. Бывают ошибки менеджеров, которые однозначно не должны допускаться, – и именно поэтому и самих менеджеров надо перепроверять на предмет того, контролируют ли они, и как они это делают.

«…контроль заужает рамки свободных действий…» – Это слишком поверхностный аргумент. Контроль и то, что называется иметь «рамки свободных действий», не имеют между собой ничего общего. Нужны ли такие рамки, где их нужно создавать, для кого они действуют, а для кого нет, – всё это вопросы, которые никакого отношения не имеют к контролю, как таковому. Это скорее вопросы, связанные с типом и устройством организации, и, к сожалению, слишком часто с идеологией.

Control: направлять и регулировать, самоконтроль и саморегулирование в системах

Итак, контроль должен быть. Но он бывает разных типов. Самое идеальное – это результативный самоконтроль, когда как можно больше людей в организации способны достаточно хорошо сами себя контролировать¹.

¹Этот взгляд не нов. Петер Друкер, «первооткрыватель» понятия управление по целям, ясно видел это с самого начала, то есть ещё в 1955 году, и отразил в своей книге Практика менеджмента. Глава 11 там называется не просто «Управление по целям», а «Управление по целям и самоконтроль».

Под контролем (control) в кибернетическом смысле понимают способности комплексных систем самими собой управлять, самих себя направлять, самих себя регулировать, организовывать, самих себя лечить и воспроизводить, – в соответствии с предлагаемыми обстоятельствами – внешними воздействиями и внутренними сопротивлениями. В природе саморегулирование организмов и экосистем – дело обычное. Типичные примеры – сердечно-лёгочное кровообращение при изменяющихся нагрузках на тело, процессы пищеварения или адаптивное саморегулирование органов чувств.

Что означает контроль кибернетического уровня? Это наличие таких механизмов (правил), существующих или создаваемых и затем развивающихся, которые оказывают непосредственную целенаправленную пользу от комплексности, которая обеспечивает функционирование систем и их устойчивость от ошибок.

Контроль (control) кибернетического уровня означает нечто большее, и нечто другое, чем поверхностный перевод слова контроль с английского на немецкий язык. Самое главное, при таком контроле иметь систему «под контролем». То есть, речь идёт о том, что система не просто под контролем, но что она и управляет собой сама и регулирует себя сама, таким образом, что система выполняет свой смысл, компенсирует или устраняет помехи и способна к эволюции – в терминах биологии – «выживает» и «остаётся жизнеспособной». В определенных пределах раны заживляются сами, клетки размножаются, популяция воспроизводится через рост рождаемости, а механизмы защиты, предупреждения и избегания нежелательных эффектов функционируют «сами собой».

Кибернетические контрольные показатели для организаций – я их называю «Мастер Controls» как основополагающие регуляторы, которые результативны и в одной системе как одно целое, и в её периферийных элементах. И это независимо от их источника – будь то законы природы, структурные предпосылки или принятые людьми регулирующие решения в форме принципов.

Так как самые важные показатели мастер-контролс для результативного руководства – это решения и принципы, которые имплантируют такие способности самой системы, как саморегулирование, самоорганизация, самоуправление и само ориентация. К этому, кроме всего прочего, относятся хорошо сформулированные положения, отражающие миссию, политики, стратегии, систем коммуникаций и обратных связей.

Кибернетический контроль при коммуникациях

Если при выстраивании результативного менеджмента принять ошибочные понятия контроля как надзор, а CONTROL понимать в выше названном кибернетическом смысле, то получится такая «философия», которая по умолчанию внедрит «рулящих» и «контролеров». А такое представление волевого, целенаправленного или запланированного вмешательства в управление извне является не только помехой, оно конкретно контр продуктивно и неправильно.

Правильно понятое управление или контроль в кибернетическом понимании – это такое свойство систем, достигших определенной степени комплексности, которую они без названных само-способностей не смогли бы поддерживать, и которая им – в свою очередь, требуется для их само-способностей.

Как наше тело не смогло бы функционировать без нервной системы, так и организация не может функционировать без процессов управления и регулирования. Наша нервная система соответствует процессам менеджмента. Там происходит кибернетика функционирования, то есть управления и регулирования физиологическими процессами на уровне дел и деятельности. Там же происходит и коммуницирование по специальным нервным каналам, так как это управляет процессами. Таков control by communication (управление через коммуникацию), то есть сущностное определение кибернетики. Уже сам вопрос, как этого можно достичь, имеет огромную ценность. Его продумывание приводит часто к радикально другому и улучшенному пониманию организации.

Но даже это не устраняет необходимости контроля, так как периодически надо как-то контролировать то, работает ли на самом деле самоконтроль. Самый лучший пример этому, наверное, это контроль скорости при дорожном движении. Имея такое инструментальное оснащение, любой водитель без проблем в состоянии сам контролировать свой темп движения. Но, как известно, не все это делают.

Доверие как основа

Основой контроля в менеджменте должно быть доверие, прежде всего, и в первую очередь в двух вещах: в работоспособности людей и в их готовности работать. Если нельзя положиться на то, чтобы оба эти условия выполнялись, то здесь проблема не контроля, а совсем другая, может быть, неправильного назначения или личностная.

Но и такое доверие не должно быть слепым. Оно должно быть оправданным: доверять нужно настолько, насколько только можно, может быть, даже с выходом за всякие пределы. Но! Нужно обеспечить такое положение дел, чтобы всегда могли быть выявлены факты злоупотребления доверием. А так же нужно обеспечить то, чтобы люди знали, что такие факты не пройдут незамеченными, а последствия будут серьёзными, и не обсуждаемыми.

Поэтому вопрос должен звучать не: Что мы можем контролировать? А: Что мы должны контролировать – обязательно и непреложно, чтобы иметь возможность на достаточное оправданное доверие, что ничего существенного не пойдет «не так», потому что система имеет свои собственные встроенные механизмы само коррекции?

*Control – слово в английском языке имеет значение не только контроль, но и управление. В этом Letter’е слово control употребляется в смысле системно-кибернетического уровня управления.

12 февраля 2017

8 февраля 2017 года прошла инаугурация нового посла Швейцарии в России Ив Россье в гостинице «Метрополь» в г. Москва.

Второе лицо швейцарского внешнеполитического ведомства, теперь уже бывший статс-секретарь Ив Россье был официально назван следующим послом Конфедерации в Москве. Его назначение стало неожиданным кадровым решением, в том числе и для коллег-дипломатов, некоторым из которых пришлось серьезно изменить свои жизненные планы.
Сложно прогнозировать, какие последствия в отношениях с Россией повлекут за собой данные перестановки во внешнеполитическом ведомстве Конфедерации. Однако уже сейчас можно заметить, что впервые дипломат такого высокого ранга займет место главы посольства Швейцарии в Москве.

Большинству людей Ив Россье известен благодаря своей нестандартной манере поведения, которая по убеждению многих не соответствует привычному образу дипломата. Ключевой чертой Россье является прямолинейность и открытость в диалоге с собеседником.
На этот торжественный вечер была приглашена Генеральный директор компании FBK-Coaching Элеонора Сандуленко.

4 марта 2016

Необычный воркшоп провела команда «FBK-Coaching» для сотрудников РусГидро. Мероприятие получилось ярким, эмоциональным, позитивным и вдохновляющим участников на конкретные задачи. В чем уникальность этого воркшопа?

Во-первых, в составе участников. Все собравшиеся из разных регионов нашей страны в этот день специалисты РусГидро – волонтеры, помогающие детям из детских домов.

Во-вторых, в теме «Развиваем наших детей». На протяжении вот уже более трех лет эти самоотверженные люди работают с детьми, не просто развлекая их, а социально адаптируя каждого ребенка к жизни и помогая им осознанно выбрать профессию.

В-третьих, в быстром результате. Руководство РусГидро разработало специальную программу, призванную помочь волонтерам в их нелёгком и благородном деле. В рамках данной программы предусмотрены регулярные четырех дневные встречи раз в год. И несмотря на всё это, участники не чувствовали себя единой командой.

Именно поэтому специалистами «FBK-Coaching» было принято решение создавать общее пространство для всех волонтёрских команд. А раз создавать, то творить посредством искусства! Только в такой креативной свободной атмосфере доверия и любви высвобождается мощный командный потенциал.

Участники делили опыт друг с другом, переосмысливали всё, что они делали и продолжают делать, проживали вместе ряд трогательных моментов, испытывали радость единения. Удивительно, как подобно распускающемуся бутону, лепесток за лепестком раскрывалось осознание волонтёрами значимости своего вклада в детские судьбы.

В результате, была собрана целая копилка инструментов для работы волонтёров с детьми в рамках социально-профессиональной адаптации (квесты, профайлы, прогулки на яхте и д.р.), обозначены цели и намечены эффективные пути коммуникации волонтерских команд друг с другом.

По словам участников воркшопа, этот день стал самым запоминающимся, благодаря «активной и насыщенной работе и искреннему проживанию эмоций в дружеской поддерживающей атмосфере».

«Идеи просто фонтанировали! Такого драйва мы давно не испытывали!»

Всем хотелось сразу лететь к детям в детские дома и воплощать идеи! Неслучайно, символом этого воркшопа, стал, созданный одним из участников, ярко-красный бумажный самолётик!

Этот день был похож на чудо! Хайке Пфицнер, Элеонора Сандуленко, Ольга Пурвин и Лора Мешкова желают всей команде этих потрясающих людей, чтобы все планы, задачи, идеи и мечты реализовались легко и самым благоприятным образом!