Гоар Давтян

Управление изменениями

В одну и ту же реку нельзя войти дважды.
ГЕРАКЛИТ

На мой взгляд, эта фраза греческого мудреца объясняет, почему возникает необходимость в изменениях.
Ответ прост: изменения необходимы, потому что меняется окружающая среда. Недавно мне на глаза попалась фраза нашего современника, с которой трудно не согласиться: «Единственное, что является неизменным в современном мире, это постоянно происходящие изменения». Принимая данную формулировку за аксиому, становится ясно, почему вопрос управления изменениями актуален на сегодняшний день, как никогда.

Бизнес-среда меняется очень быстро, особенно сейчас, когда из-за кризиса изменения происходят быстрее и более радикально. Та стратегия, что совсем недавно была эффективной, может оказаться провальной. Ясно одно: нужно пересматривать приоритеты, стратегию и политику компании.

Есть еще один немаловажный фактор: не только внешняя среда имеет способность меняться, но также и сама организация, так как организация – живой организм с присущими ему этапами развития и становления. Каждый цикл развития компании – рождение, рост, зрелость или спад – требует соответствующей стратегии, структуры, организации бизнес-процессов. Стратегия, структура и методы управления компании должны соответствовать текущей ситуации в деловой среде.

Проблема многих компании и людей в том, что они не умеют своевременно реагировать на быстро меняющуюся обстановку. Перед управленцами стоит непростая задача – изменения происходят не только во внешней среде, но и во внутренней, и своевременное понимание необходимости реагирования – очень важная задача. Быстрота и точность имеют решающее значение, так как стратегия, которая была актуальна вчера, сегодня может привести к негативным последствиям.

«Change or Die» (“Меняться или умереть”) – говорили менеджеры многих крупных корпораций, осознавая острую необходимость в изменениях. Успех многих компаний заключается не только в наличии конкурентоспособной продукции или правильной маркетинговой политике, а еще и в том, что организация часто имеет «светлые умы», которые владеют гибкостью мышления и открытостью разума.

Они имеют способность мыслить нестандартно, и все время находятся в поиске инновационных решений и адаптации своей компании к быстро меняющей бизнес-среде.

Есть мудрая причта о кошке.
В одном храме каждый раз повторялась одна и та же история. Как только начиналось богослужение, в зал прокрадывалась кошка. Она отвлекала верующих, поэтому священник распорядился, чтобы во время службы ее связывали. Шли годы, священник умер, но кошку все также продолжали связывать. Когда умерла и кошка, в храм стали приносить и связывать другую. Шли века. Постепенно служители храма создали подробные трактаты о важной роли связанной кошки для правильного богослужения. Часто мы слышим друг от друга «ну у нас же всегда было так» или «у нас так принято». Нам свойственно создавать традиции и подводить под них научную и доказательную базу. Необходимо быть очень бдительным, чтобы не дать уже закоренелым устоям терять гибкость разума и возможность взглянуть на какие-то вещи по-новому, думать и действовать инновационно, и, если есть в этом необходимость, радикально менять старые стереотипы.

Итак, хотим мы этого или нет, мир меняется , и для того чтобы быть успешным или хотя быть наплаву, необходимо время от времени смотреть другими глазами, с других высот, перспектив, на свою организацию и постараться изменить, адаптировать бизнес.

Факторы, которые влияют на организацию и приводят к необходимости изменений, бывают внешние и внутренние. Давайте вспомним философию, как осознается потребность в изменениях. Это сравнивание реального состояния организации с идеалом. Чем больше разрыв между реальным состоянием и идеальным, тем сильнее потребность в изменениях. Фактически, это желание улучшения нынешней ситуации. Конфликт между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития. А в практике это приводит к тому, что человек или группа, испытывающая неудовлетворенность текущим положением дел, начинает воздействовать на других членов организации с целью побудить их к изменению имеющейся ситуации.

Успех в реализации изменении в организации во многом зависит от первого шага «создание ощущения» крайней необходимости изменений. Чем больше и глубже члены организации поймут необходимость в изменениях, тем успешнее будут происходить изменения. Иначе говоря, есть необходимость «укрепления коллективного сознания проблемы».

Факторы на уровне внешней среды могут быть разными:

• Изменение на рынке – появление нового игрока, изменения политики цен конкурентов.
• Экономические изменения – кризис, сокращение покупательских способностей.
• Появление новых технологий у конкурентов.

Но этим не ограничивается список факторов, который приводит к необходимости изменений – есть и другие:

• Изменение управленческого состава организации.
• Новый персонал (новая субкультура).
• Внедрение новой системы в работе.
• Реорганизация.
• Переход организации на новый виток развития.
• Слияние и поглощение.

Часто внешние факторы, влияя на организацию, становятся причиной возникновения внутренних факторов. Например, изменение внешней среды (экономический кризис, спад покупательских способностей) может привести к сокращению персонала и реорганизации подразделений.
Какие бы не были факторы (внешние или внутренние), когда происходят изменения, организация должна пройти несколько этапов: понимание необходимости, инициирование, применение. То, что изменениями необходимо управлять и что это непростой процесс, первым заметил Левин (1947 год). < br>
Теория Левина считается самой полной и распространенной. Согласно ей, организация должна пройти несколько этапов для успешного внедрения изменений. Каждая организация перед тем, как начинать процесс изменения находится в каком-то балансе, потом начинается процесс размораживания – иными словами вывод из баланса. Следующий этап самый важный – передвижение вперед, или изменения. За этим следует замораживание – то есть закрепление, фиксирование результата, и в итоге процесс переходит в другой этап – это новый баланс.
Давайте постараемся ответить на вопрос, в чем заключается трудность в изменениях, почему необходимо управлять данным процессом? – главное, что руководство понимает, что есть необходимость в переменах, принято правильное решение, и – вперед…

Проблема – в сопротивлении, мы же имеем дело с людьми… Как правило, изменения в организации внедряются обязательным порядком, как вопрос, который не требует обсуждения. Этим и объясняется возникновение сопротивления.
Какие бывают источники сопротивления?
Источники сопротивления делятся на две группы – индивидуальное и групповое.

Источники индивидуального сопротивления тоже бывают разными:

• Эмоциональный – угроза, потеря стабильности, собственной безопасности.
• Экономический – угроза ухудшения материальной стороны, уменьшения ежемесячных выплат, бонусов.
• Негативный риск – неуверенность в будущее.
• Стереотипы – угроза исчезновения старых стереотипов и необходимость в создание новых.
• Потеря автономии.

Группа или организация в целом тоже может оказать сопротивление. Источниками группового сопротивления могут быть:

• Ограниченность ресурсов – изменение делаются с теми же ресурсами, добавляется новая работа для персонала.
• Потеря силы и статуса – перераспределение авторитетов и сил внутри организации.
• Угроза потерь существующих отношений.
• Фокусирование на изменение – как мешающий фактор обыкновенному ритму работы.
• Инерция – сопротивление как контрбаланс.

Самое важное для каждой организации – это безболезненное, успешное применение изменений и получение ожидаемого результата. Как добиться успеха, несмотря на многочисленные источники сопротивления?
На стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключается в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен, а это, как уже было сказано, зависит от успешности первого шага «создание ощущения» крайней необходимости изменений.

Можно смело сказать, что успех всего проекта во многом зависит именно от первого этапа: ошибки на первом этапе приводят к другим более сложным проблемам на последующих этапах по принципу домино. Многие руководители обычно не осознают важность данного вопроса и ограничивают свои действия в проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На этом они считают свою миссию выполненной и, как в само собой разумеющееся, верят в то, что сумели убедить людей.
К сожалению, в большинстве случаев такая вера бывает обманчивой. Действительно, если задуматься, то можно понять людей: управленец со своего птичьего полета увидел пробелы в работе и возможности улучшения ситуации, разработал стратегию и тактику изменения, понимая: почему? когда? как?
Как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения или, еще хуже, не видят проблему: ради чего стоит что-то менять? Каждый человек, будучи поставленным в подобные условия, обязательно потребовал бы, чтобы с ним обращались, как с разумным существом, и привлекали его к выявлению существующих проблем и поиску их решений. Но необходимо учитывать и другой фактор, что иногда сотрудники, которые должны внедрять изменения, далеки от понимания необходимости перемен, и привлекать их к поиску решений невозможно и неправильно. Тогда необходимо обратиться к коучингу персонала, и шаг за шагом вести их к принятому решению. И если руководитель сможет через некоторое время привести сотрудников к принятому решению, чтобы каждый принимал его как собственное умозаключение, то можно сказать, что успех этого проекта гарантирован.
Конечно, это может занять много времени, но зато вы не потратите его на противодействия сопротивлению, что намного сложнее, так как противостояние имеет разрушительный характер, а не созидательный, как в первом случае (при коучинге). Одним словом, чем больше будет единомышленников на этапе старта проекта, которые понимают, почему внедряются изменения, тем будет легче вести проект.
Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители.
«Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекают немаловажные выводы. Но необходимо признаться в том, что, как бы вы ни старались и не подготавливали персонал к грядущим изменениям, все равно в организации найдутся люди, которые будут сопротивляться. Чтобы успешно управлять проектом, рекомендуется персонал виртуально разделить на несколько групп исходя из их отношения к изменениям. Также важно разработать стратегию поведения с каждой группой. Обязательно среди них вы найдете людей, которые одобрят проект – могут быть союзники, энтузиасты, которые готовы к сотрудничеству. Они имеют аргументы в пользу вашего проекта. Доверяйте им и работаете совместно.

1. Непрочные союзники – оценивают «за» и «против», видят позитивные и негативные стороны проекта. Прислушивайтесь к их мнению, есть вероятность получить хорошие советы и здоровую критику.
2. Нейтральные (безразличные) – безразличны, потому что не видят необходимость реализации проекта. Они просто хотят убедиться в том, что есть плюсы в проекте.
Ваша задача показать ценность проекта и убедить их.

3. Оппоненты (противники проекта) – сопротивляются изменениям без особой аргументации. Не теряйте время на борьбу с ними.

И конечно, необходимо понимать, что люди могут мигрировать из одной группы в другую. Время от времени желательно проводить оценку поведения персонала и сравнивать с первоначальными данными (с момента начала проекта), делать выводы: насколько успешно идет проект.

Самым важным для правильной постановки задачи является определение цели – почему мы хотим реализовать данный проект? Что мы хотим получить в итоге? Необходимо определение заключительных окончательных результатов, виденье развития компании после изменении.

1. Ресурсы – определение инструментария и потенциала для достижения цели.
Какой персонал включен в данный проект, из каких подразделений?
Какие ресурсы доступны для реализации проекта?
2. Преимущества – определения сильных сторон проекта. Каких преимуществ можно достичь после реализации проекта? К чему приведет несвоевременное внедрение проекта?
3. Критерии успешности – какими конкретными критериями измеряется успех? Чего мы должны достигнуть, чтобы сказать, что проект был успешным?
4. Временные рамки – определение конкретных дат проекта. Когда начало и завершение проекта?

Есть несколько простых правил, соблюдение которых поможет управлять успешно проектом.

1. «Действуйте сообща» – создание команды единомышленников.
2. Составления рабочего плана с расписанием времени и ответственных лиц.
3. Периодически на совещаниях и на встречах информировать о состояние проекта.
4. Быть последовательным в своих действиях. Для успешного управления изменениями также поможет план последовательных шагов Коттлера:

Давайте для наглядности разберем ситуацию, которая наиболее часто встречается в бизнесе.
Компания ЛВ является производитель высококачественных игрушек. Они имеют 3 завода в Миннесоте (США) с 5000 сотрудниками. История компании длиться уже 100 лет, имеет свои традиции, многие сотрудники завода продолжают дело, начатое еще их дедушками и бабушками. Компания имеет безупречную репутацию, традиции и является брендом на протяжении многих лет. Производство в США – это сильная сторона компании, но с другой стороны и слабая, потому что производство только в США очень дорого, себестоимость продукции получается высоким, и поэтому конкурировать трудно, и они продают только в очень узком сегменте рынка (рынок дорогих игрушек).
После продажи часть пакета акций, новые акционеры ищут возможности быстрого роста. Акционеры поставили задачу перед менеджментом за короткий период дать быстрый прирост доходности. Для достижении данной цели совет учредителей решил нанимать очень активного, знающего менеджера, который давно работал в дилерской компании, занимающейся сбытом продукции компании ЛВ, Лизу Свенсен. Перед Лизой были поставлены конкретные цели:

• Начинать производство малобюджетных игрушек, войти в другой сегмент рынка.
• Для снижения себестоимости продукции открывать производство в Китае.
• Сокращать производственные мощности в США.
• Перейти в экономный режим по упаковке продукции (купить у третей компании, экономия 2 раза).

Лиза активно начала продвижение новой стратегии несмотря на то, что компания работала эффективно на протяжении многих лет и имела команду высококвалифицированных топ-менеджеров. Она решила действовать быстро, решительно, особенно не тратя времени на переговоры с персоналом. Она все время утверждала, что внешняя бизнес-среда меняется очень быстро, а компания очень медленно реагирует на внешние изменения, а иногда вовсе не реагирует. Лиза объявила, что она не собирается действовать медленно и дипломатично адаптировать персонал под грядущие изменения, а наоборот сделала несколько изменений (поменяла дизайн кабинетов и переговорных), чем еще раз подтвердила, что «с этого момента все будет по-другому». Персонал сначала пассивно, с осторожностью наблюдал за действиями нового руководителя; официальной информации о переменах не было, были догадки, сомнения. Через некоторое время организовались коалиции против перемен и нового стиля руководства.
Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. Безусловно, Лиза была профессионалом, и имела за плечами почти 25-летний опыт руководящей работы, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразными проблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям, она всегда вела сложные проекты и, как правило, успешно.
Несмотря на прекрасные менеджерские качества Лизы (аналитический склад ума, рациональность, организованность), она сделала ряд недопустимых ошибок, что привело к временному параличу производства, потерю лояльности сотрудников и вместо быстрых эффективных перемен получила ухудшение ситуации. Я думаю, многим знакома такая картина: на первый взгляд задача не очень сложная, менеджер опытный и профессиональный. В чем проблема? Почему – неудача, провал?
Анализируя конкретную ситуацию, можно сказать следующее. Лиза забыла, что имеет дело с компанией с традициями, с укрепленными устоями, которые длятся годами. И уже ее появление в статусе топ-менеджера – уже стресс для организации. Необходимо было действовать неспешно, несмотря на назначенные короткие сроки реализации проекта. В этом случае также можно было применить «Management by objectives» MBO. Для успешного управления ставятся конкретные цели, которые можно измерять и оценивать. В данном случае задача была в сокращение расходов производства, вхождении в другой сегмент рынка – малобюджетных игрушек. Она могла бы рассчитать, насколько необходимо сократить расходы, чтобы войти в другой сегмент рынка. Допустим, после калькуляции ясно, что необходимо сократить расходы на 25% . Она могла бы собрать руководителей подразделений и объяснить задачи, которые ставил совет директоров перед ней.

«Передо мной стоит нелегкая задача, я знаю, что многие наши уважаемые сотрудники уже поколениями работают в производстве, я знаю, что для многих из вас наша компания очень дорога. Но последний анализ рынка показал неутешительную картину: наши обороты сокращаются, доля рынка у конкурентов увеличивается. Нам необходимо срочно сократить расходы и войти в сегмент малобюджетных игрушек. Наши конкуренты давно уже работают над снижением цен, снижением себестоимости за счет перевода производства за границами нашей страны. На совете директоров принято решение срочно рассмотреть вопрос о сокращении расходов производства на 25%. Учитывая, что вы имеете большой опыт и являетесь профессиональными управленцами, прошу подготовить проект как можно сократить расходы производства на 25% с учетом того, что вся продуктовая линейка производится в США. Лучший проект будет принят и вознагражден».

Тогда результат может быть двух вариантов:

1. топ-менеджмент дает реальный проект с сокращением расходов, или
2. топ-менеджмент убеждается, что невозможно сокращать расходы на 25%, если производство останется в США и соглашается с переводом производство в Китай, и Лиза уже не одна, а есть команда авторитетных единомышленников.

Оба варианта могут быть полезным для решения данной задачи. Необходимо вовлекать персонал в принятие решения вопроса и медленно, но уверенно привести к своему решению (Coaching), без конфликтов и без открытой агрессии. Иначе говоря, предоставить персоналу все мотивы и аргументы, на основании которых вы приняли такое решение, а не решение сверху навязать на сотрудников без аргументации. «Not top down but bottom up management – не управление сверху вниз, а снизу верх».

Самые частые ошибки (немаловажно отметить часто встречающие ошибки неудачных проектов) это:

• недостаточная работа с персоналом, отсутствие политики поведения с каждой группой;
• работа в одиночку, без команды единомышленников (очень важно не путать сотрудничество под давлением руководства);
• расплывчатая цель, персонал не понимает, куда приведут эти изменения;
• ограниченность ресурсов – иногда хотим «горы свернуть», но непонятно, какими ресурсами, как правило, это дополнительная нагрузка для персонала без поощрения;
• не разрабатывается четкий план действия, с ответственными лицами и временными рамками;
• не определяются промежуточные цели и не фиксируются маленькие достижения;
• не бывают последовательными в своих действиях ;
• недостаточная информированность участников проекта, если есть, какие-то изменения;
• и еще необходимо время от времени поговорить с участниками проекта, выявить проблемные участки, работать над проблемами, а также мониторить, как меняется пропорция, соотношения между виртуальными группами;
• недостаточная поддержка после внедрения изменения – помните, что после того, как полностью реализован проект, ваша работа еще не закончена. Необходимо время от времени говорить с персоналом и оказывать поддержку, если возникли проблемы. Иначе вы рискуете опять оказаться на том же месте, когда вы были на старте.

Когда принимаете решение о внедрение какого-то проекта, необходимо правильно рассчитать время завершения. Иногда проект может длиться очень долго, задумайтесь через несколько лет (после завершения проекта), насколько будут актуальны внедренные изменения, насколько вложение (моральные, финансовые ресурсы, время) и желаемый результат сопоставимы. Если на старте проекта уже видно, что требуются большие вложения, а ожидания очень туманны, то стоит ли вообще начинать?.. Изменения не должны быть ради изменений, и если сам инициатор проекта изменений туманно видит, что ожидает компанию после внедрения изменений, то вряд ли кто-то из персонала это поймет и поддержит.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующий вывод: стопроцентных рецептов для успешного управления изменениями никто не может дать, потому что ситуации всегда очень разные. Но я надеюсь, что данная статья хоть немножко облегчит нелегкий труд новаторов идей, которые хотят начинать внедрять что-то новое в своей организации.