Пурвин Ольга

МОЛЧАНИЕ ЯГНЯТ

«ВОЛКИ И ОВЦЫ» В КВАДРАТЕ КОММУНИКАЦИИ, ИЛИ КУДА ВЕДЕТ ДИРЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сегодня, как и в XIX веке, мы не только «тьму примеров слышим», но и видим, а иногда становимся участниками ситуаций довлеющего директивного поведения руководства. В культуре управления существуют разные стили менеджмента (убеждающий, поддерживающий, делегирующий), которые применяются в командном управлении для формирования общего поля цели и движения к успеху, но, несмотря на это, авторитарный стиль по-прежнему является единственно практикуемым стилем во многих российских компаниях. В результате вместо сплоченной команды самостоятельных сотрудников, способных принимать решения на своем уровне и нести за них ответственность, руководитель получает исполнителей, которые боятся проявлять инициативу и не заинтересованы в достижении общих результатов. И вместо того, чтобы выйти на новый уровень развития и ведения бизнеса и достигать поставленных целей благодаря действиям и результатам своей команды, руководители в одиночку крутятся в «чертовом круге», не видя выхода из сложившейся ситуации. И это в то время, когда современный мир предлагает огромное количество возможностей для развития как самого себя, так и своего бизнеса. Именно о таких возможностях, которые предлагает школа профессора Шульца фон Туна, и пойдет речь в данной статье.

Статья посвящена психологическим техникам, разработанным знаменитым немецким коммуникативным психологом Фридеманном Шульцем фон Туном. Эти техники направлены на выстраивание коммуникативных процессов в коллективе и между коллективами для сплоченности и единой направленности всех сотрудников на достижение бизнес-цели компании. К сожалению, система фон Туна пока мало известна в России, но будем надеяться, что это только пока. Шульц фон Тун является автором многочисленных трудов по коммуникации, а его коммуникативные модели отличаются простотой, наглядностью и широко используются в мировой практике.

С проблемами коммуникации сталкиваются специалисты множества отраслей человеческой деятельности. Сейчас проблемы исследования коммуникативных процессов входят в число наиболее актуальных глобальных проблем человечества. Существуют различные коммуникативные модели (К.Шеннон и У.Уивер, Норберт Винер, Теодор М. Ньком, Р.О.Якобсон, Н.Бор, М.М.Бахтин, Ролан Барт, У.Матурана, Фон Ферстер), рассматривающие коммуникацию под разными ракурсами. Так, американский ученый-психиатр Юрген Рюш (Jurgen Ruesch) выделил 40 различных подходов к коммуникации в разных сферах деятельности, включая архитектуру, антропологию, психологию, политику и многие другие. Задача автора статьи познакомить читателей с немецкими коммуникативными моделями, поскольку они аккумулируют опыт мировых ученых и в понятной, доступной форме показывают, как устроена коммуникация и как правильно использовать такой инструментарий для достижения целей бизнеса.

Предлагается остановиться на двух коммуникативных инструментах из системного ряда моделей школы фон Туна – «коммуникативном квадрате» и «квадрате ценностей и развития», поскольку они широко используются в мировой практике в работе коуча и руководителя любого уровня.

Первая модель, о которой пойдет речь, наиболее известная в России, это «коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, модель «Четыре уха». Она подробно изложена в труде «Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen» [1]. Шульц фон Тун видит преимущество этой модели в том, «что она позволяет классифицировать множество барьеров и проблем в общении и определить цели для тренировки коммуникативных способностей» [1, стр.30].

Данная модель наглядно демонстрирует многоуровневый процесс коммуникации. По мнению Шульца фон Туна, коммуникация – это больше, чем просто высказанное слово. В каждом предложении, которое человек говорит кому-то, он сообщает не только фактическую информацию, но и информацию о себе, о своем отношении к собеседнику, а также каждым своим высказыванием он старается привлечь адресата и повлиять не него.

Коммуникация – это обмен людей друг с другом различными идеями, эмоциями, возможность проявить свое отношение к собеседнику, а также повлиять на оппонента.

Каждое высказывание содержит 4 уровня значений:
1. Содержательная информация (факты).
2. Выражение своих эмоций (откровение, самораскрытие говорящего).
3. Проявление отношения к собеседнику (контакт).
4. Определенный призыв к дальнейшим действиям (управление).

Однако коммуникация – это, прежде всего, диалог. Поэтому фон Тун говорит о том, что важно не только правильно подать свою информацию, но и уметь принять информацию от адресата. По мнению немецкого ученого, восприятие информации также происходит на 4 уровнях, поэтому он и называет эту модель «Четыре уха»:
1. Ухо делового содержания
2. Ухо откровений
3. Ухо отношений
4. Ухо обращений

Таким образом, получается, что у отправителя информации есть четыре рта, а у получателя – четыре уха.

В идеале все 4 уровня должны работать сбалансировано, но в реальности этого не происходит, поскольку на коммуникацию влияет и темперамент, и психотип, и ситуация…

Рассмотрев основные принципы моделей «Четыре уха» и «Четыре рта», будет интересно проиллюстрировать механизм их работы на конкретных примерах. Обратимся к басне И.Крылова «Волк и Ягненок» и «Книге джунглей» Р.Киплинга. Автор статьи ни в коей мере не посягает на то, чтобы противопоставлять российский и европейский взгляды на голод, а также вне фокуса его внимания останутся безусловные рефлексы героев. Главное – это система отношений между персонажами (сильного лица и сотрудника).

Начнем с басни «Волк и Ягненок» и проанализируем ситуацию, применив коммуникативные модели.

В данном случае Волк своей фразой передает следующую информацию:
1. Факты: ягненок пьет воду Волка
2. Отношения: я главный, я сильный, я могу делать все, что захочу
3. Эмоции: самоутвердиться, настоять на своем во что бы то ни стало
4. Призыв: накажу, заставлю сделать, как хочу я

В ответе Ягненка содержатся послания:

1. Факты: ягненок пьет воду на сто шагов ниже по ручью
2. Отношения: я слабый, я подчиняюсь, я сделаю все, что захотите
3. Эмоции: я боюсь, я жертва
4. Призыв: не наказывайте, я никому не мешаю

Итак, уже из первых фраз героев, мы понимаем, что совпадает только фактическая сторона, и то частично. Что же касается трех других сторон квадрата, то они противоречат друг другу. Какое «ухо» более развито у Ягненка? Как он воспринимает информацию от Волка?

Ягненок слышит:

1. Факты: я пью воду на месте волка
2. Отношения: меня не любят, ругают и гневаются
3. Эмоции: я боюсь
4. Призыв: я хороший, я исправлюсь, дайте шанс

Посмотрим, как будет развиваться диалог дальше. Однако уже сейчас понятно, что есть предпосылки к конфликту. Вот как реагирует Волк на слова Ягненка:

Волк не слышит аргументов ягненка, то есть его «Ухо» фактической информации глухо, «ухо» призыва остается закрытым, «ухо» отношений не работает, зато ухо эмоций воспринимает информацию через свой канал и в итоге на Ягненка обрушивается несправедливый гнев и ложные обвинения изо «рта» эмоций. Что же Ягненок?

Он слышит угрозу, через свое ухо эмоций, но отвечает «фактическим ртом». Чем усугубляет свое положение, поскольку, как мы увидим дальше, волк глух к фактам.

Диалог не складывается, а ситуация усугубляется с каждой последующей фразой.

Волк слышит только себя, игнорирует аргументацию ягненка, в нем бурлят эмоции (злоба и гнев) и звучит призыв – наказать виновного. Ягненок перестал бороться и признал свою «вину», хотя до конца так и не понял, в чем она состоит и последняя его фраза – это призыв «дайте мне шанс, я все исправлю».

Итак, мы видим пример коммуникативной драмы, непонимания друг друга, когда один оппонент не слышит другого, потому что работают разные «рты» и «уши», и это – одна из причин конфликта.

«Коммуникативный квадрат» показывает, что за качество коммуникации отвечает как отправитель сообщения, так и получатель. При этом важно учитывать все 4 уровня отправляемого и получаемого сообщения. Таким образом, «Коммуникативный квадрат» является важным инструментом для профилактики конфликтов, обращает наше внимание на правильность, точность и ясность формулировок, посылаемых оппоненту.

Теперь рассмотрим, как можно выйти из сложившейся ситуации, будь герои басни реальными людьми, и при условии, что руководитель готов услышать сотрудника и заинтересован в разрешении конфликта. Модель директивного поведения, описанная И.А.Крыловым, узнаваема в ситуации «начальник – подчиненный» (1. Я – начальник, ты дурак. 2.Ты начальник – я дурак. 3. Если не согласен, смотри пункт первый). И если в басне ситуация завершилась неэффективно (а она изначально так и планировалась) для одной из сторон «выиграл-проиграл», то наша задача – научиться строить отношения «выиграл-выиграл». Только тогда, когда обе стороны объединятся в решении одной задачи, высвободится огромный синергетический потенциал, который возможно приведет фирму к процветанию. Именно взаимодействие, сплоченность и единая направленность действий в коллективе и между коллективами – это та сила, которая движет компанию к достижению поставленной цели.

Чтобы найти эффективный выход из подобной ситуации, обратимся ко второй модели Шульца фон Туна – «Квадрат ценностей и развития». С помощью этой модели можно открывать возможности развития не только свои собственные, но и других. Эта модель позволит увидеть хорошее в отрицательном, найти позитивное ядро и определить векторы дальнейшего развития как для руководителя и сотрудников, так и для всей компании. Шульц фон Тун считает, что у каждого человека есть определенные ценности. У каждого они свои. Если это «добродетельные ценности», то они уравновешивают друг друга и позволяют человеку находиться в гармонии. Такое состояние Шульц фон Тун называет «ценностным небом». Если же одна из чаш «добродетельных ценностей» перевешивает, то человек рискует оказаться в «ценностном аду» – в ситуации крайней степени выраженности «добродетельных ценностей».

Квадрат ценностей и развития Волка-руководителя состоит из четырех качеств: двух положительных (напористость – тактичность) и двух отрицательных (директивность – мягкотелость).

Волку-руководителю рекомендуется двигаться в сторону тактичности. Тактичность в сочетании с напористостью даст необходимую гибкость и позволит ему быть эффективным как в ситуации кризиса, так и при выстраивании долгосрочных планов развития компании. Причем риск упасть в ценностный ад «мягкотелости» ему не грозит. Какими могут стать первые шаги Волка по «дороге в ценностное небо»?

Волк может брать «тайм-аут»:

• для того, чтобы обдумать сказанное Ягненком, он может делегировать Ягненку решить «проблему волчьего голода» самостоятельно,
• выслушать все предложения, обдумать, проанализировать и только потом принять окончательное решение,
• взвесить риски и простроить перспективы.

Ведь съев ягненка, Волк действует как «пожарный на пожаре», решая сиюминутные свои проблемы, и не думает о стратегии развития дальнейших отношений. Съев ягненка, волк насытится лишь на определенное время, но потом он опять проголодается, и снова нужно будет решать ту же проблему. Плюс к этому он рискует навлечь на себя гнев пастухов и собак, и возникнет новый конфликт.

Если перевести ситуацию на язык бизнеса, то директивный руководитель часто сталкивается с проблемой, когда подчиненные боятся высказать свою точку зрения, выступить с инициативой, им безопаснее просто соглашаться со всем, что он говорит, а руководитель в душе хочет, чтобы проявляли инициативу, имели свое мнение и отстаивали свою позицию. Но продолжая действовать только методом «кнута», руководитель не меняет ситуацию, скорее наоборот, сотрудники привыкают к такой манере управления, становятся безынициативными исполнителями в определенных рамках. В таких условиях руководитель не может никому делегировать полномочия (не работает система управления среднего звена), и вся работа ложится на его плечи. В конце концов, он устает, растет раздражение, и директивность перерастает в агрессивность. В такой ситуации не приходится говорить об успешном развитии бизнеса. Заменить одного ягненка на другого, одного сотрудника на другого – это не решение проблемы. Ведь новому сотруднику нужно время на адаптацию и обучение, можно заменить руководителя, но это сделать еще труднее. Поэтому один из перспективных выходов из такой ситуации – это коучинг для руководителей с использованием базовых коммуникативных инструментов, позволяющих выйти на принципиально новый уровень отношений в коллективе.

Используя только директивную модель управления, руководитель рискует потерять команду единомышленников. У такого руководителя часто возникают сложности с предоставлением обратной связи сотруднику, если работа не выполнена, то он ругает подчиненного, а если выполнена, то не считает нужным даже похвалить: а за что хвалить, это же его обязанность, его работа. А сотрудник в свою очередь теряет ориентиры без обратной связи, падает его мотивация и самооценка и снижается производительность труда. Даже в армии и флоте, где жесткая дисциплина и строгая система подчинения, есть устные и письменные благодарности, а моральные виды поощрения ценятся дороже материальных. Старинная формула: Благодарю за службу! – Служу Отечеству! – прекрасная мотивация.

Для сравнения обратимся к ситуации, описанной Р.Д. Киплингом в «Книге джунглей». И тут мы видим другую модель – поведение вожака стаи, а не стада. Акела Киплинга обладает силой и опытом, его авторитет непререкаем, потому что он сумел выстроить отношения в стае на принципах «демократии джунглей». Его система работает как часы, он умеет делегировать полномочия и грамотно распределять обязанности между членами стаи. Так, во время охоты, он как руководитель берет на себя самый сложный участок – «нанести основной удар, заваливая загнанную дичь». Остальные участники добивают жертву. Кроме того, Акела организовывает собрания и выслушивает все точки зрения, прежде чем принять решение. Поэтому и Багира, и Баллу, и каждый представитель «Свободного Народа» спокойно высказывает свою точку зрения на обсуждаемую проблему. Он мудр, умеет выслушать и дать положительную обратную связь. Он обладает способностью предвидеть ситуацию, когда говорит: «Вы хорошо сделали! – сказал Акела. – Люди и их щенята очень умны. Со временем он сделается нашим помощником» (сцена принятия Маугли в стаю). Таким образом, вожак, сильный руководитель, объединяет усилия всех участников процесса для достижения общей цели, используя при этом демократическую модель управления, основанную на уважении и доверии.

Вот как выглядит квадрат ценностей и развития Акелы: во-первых, Акела готов принимать решения и нести за них ответственность; во-вторых, он умеет предоставлять свободу принятия решений другим обитателям джунглей. Это пример толерантного руководителя. Нет повода для опасений, что вожак волчьей стаи опустится в «ад» единоличного принятия решений или попустительства. Акела находится на «ценностном небе», причем обе «чаши весов» сбалансированы, поэтому он является авторитетом для своей стаи вот уже 12 лет. Его слово – закон, при этом он не авторитарный руководитель и выстраивает справедливые партнерские отношения с окружающими.

Рассмотрев квадрат ценностей и развития Волка-руководителя, сравнив его с вожаком волчьей стаи, обратимся теперь к Ягненку. Какова роль и поведение сотрудника в сложившейся ситуации? Разберем ценностный квадрат Ягненка-сотрудника.

Что касается Ягненка, то он является прямой противоположностью Волка. Его сильные стороны в том, что он вежлив, тактичен и уважительно относится к окружающим, но при этом в сложившейся ситуации он демонстрирует подобострастие и мягкотелость. Почтительный Ягненок превращается в нуль, ничто, ничтожество. Он, так же, как и Волк, находится в «ценностном аду», но в другом его круге, и, чтобы попасть на «небо», ему нужно проявить всю силу своего характера и твердость духа. Конечно, выбор всегда остается за человеком. Он может выбрать для себя путь развития и двигаться в этом направлении или оставаться в привычном «комфортном аду». А можно и сбежать, это может стать тоже эффективной мерой разрешения конфликтной ситуации.

Если же он выбирает для себя развитие, то встает вопрос «с чего же начать?». Первым шагом по лестнице, ведущей в «небо», для Ягненка может стать осознание себя как личности, которая имеет свое мнение на этот счет. После этого можно приступать к аргументации, поскольку просто факты не убедительны и не имеют силы для Волка. Ягненку нужно проявить настойчивость и изложить свою позицию целиком, не позволяя себя перебивать. Проявив упорство в отстаивании своей точки зрения, он почувствует, как будет расти и самоуважение. Ягненок может абсолютно не переживать, что перегнет палку, и чаша весов опустится в «ад» директивности, жесткости и эгоцентризма. Эта опасность для него исключена. Причем, чтобы Ягненку проще было проявлять настойчивость, ему можно рекомендовать написать свои альтернативные предложения по утолению голода Волка, изложить все «за» и «против», и пусть потом Волк решает, что ему выгоднее – съесть сейчас маленького костлявого ягненка, возможно зараженного чумой, или наладить регулярную поставку дичи из ближайших лесов.

Если мы посмотрим на эту ситуацию через призму бизнес-процессов, то увидим, что сотрудники часто имеют большой потенциал, у них много идей. Придя в компанию, они полны энтузиазма, однако по прошествии времени, если их руководитель использует исключительно директивные методы управления, то сотрудник либо медленно угасает, либо ищет другую компанию.

Чтобы пребывать в «ценностном небе», волку и ягнятам (руководителю и сотрудникам) необходимо балансировать между двумя чашами ценностного неба. Найти баланс своих сильных сторон (напористость – у Волка; вежливость, тактичность, уважение – у Ягненка) непросто. Это искусство!
Часто, когда специалисты по управлению говорят о человеческих и профессиональных качествах работника, то сразу от сильных переходят к слабым, обозначают пути развития (как например, модель обратной связи «Окно Джогари», которая позволяет осветить «слепое пятно», показать человеку зеркало, в котором он отразится не всегда приятным образом).

Шульц фон Тун не ограничивается только показом положительных и отрицательных сторон человеческой личности. Он концентрируется на поиске положительных моментов, позволяя человеку не просто увидеть, как в зеркале, свои сильные и слабые стороны, а дает возможность разглядеть «положительные зерна» даже в самых негативных чертах. Модель «квадрат ценностей и развития» показывает, как можно сбалансировать ситуацию и дать развитие «положительным зернам». Шульц фон Тун также обращает внимание на то, что с сильными сторонами своей личности нужно обязательно уметь работать, и с помощью этой модели объясняет, что баланс нужен для того, чтобы не «упасть» в ценностный ад. «Ад» – это крайние проявления «добродетельных ценностей», и общение на этом уровне станет неконструктивным, именно поэтому человек всегда будет уходить в конфликт с собеседниками. С помощью коммуникативных моделей руководитель может выстроить систему конструктивных взаимоотношений с сотрудниками, определить вектор развития для команды и направить совместные усилия для достижения поставленной цели.

Немецкие модели «Коммуникативный квадрат» и «Квадрат ценностей и развития» имеют широкий спектр применения в бизнесе: они используются при проведении коучинга, в качестве метода саморазвития и самоанализа, позволяют формировать позитивное отношение к окружающим и развивать эмпатию, эти модели незаменимы в управлении, они широко применяются при принятии решений во время асессмента.
К сожалению, ситуация, рассмотренная в басне, характерна для ряда современных российских компаний, в которых руководители ведут «диалог» с сотрудниками с позиции силы и действуют угрозами, наивно полагая, что таким образом повысят результативность деятельности компании. Возможно, они действуют привычным для себя методом, потому что не подозревают о существовании более эффективных инструментов, позволяющих строить отношения на доверии и уважении.

Однако выстраивание бизнес-процессов с учетом гуманистического подхода предполагает, прежде всего, бережное и внимательное отношение руководства к человеческим ресурсам компании. Конкурентоспособной компанию может сделать баланс между финансовым и человеческим капиталом. В Европе многие успешные фирмы более 30 лет используют в управлении бизнесом принципы гуманистической психологии и коммуникативные модели профессора Шульца фон Туна, что доказывает практическую пользу применения этих моделей.

Проблема бизнеса «с человеческим лицом» становится особенно актуальной в посткризисный период (после 2008 года), когда теряются ориентиры, и происходит переоценка ценностей. Ряду современных российских компаний, желающих двигаться вперед и выходить на качественно иной уровень развития, повышая свою конкурентоспособность на рынке, необходимо задуматься о смене управленческой парадигмы с директивной на демократическую. Этому может способствовать внедрение коучинга для руководителей высшего звена и тренингов по коммуникации для сотрудников. Коучинг, использующий уникальные инструменты, разработанные школой Шульца фон Туна, поможет осознанно подойти к налаживанию партнерских отношений не только между руководителями и сотрудниками, но и с бизнес-партнерами. Это будет являться одной из предпосылок к успешному развитию бизнеса.

Статья опубликована в International Coach Magazine (Январь-февраль 2014)

В тексте использованы следующие материалы:

1. Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg, 1981.С.30
2. Элизабет Мерманн. Коммуникация и коммуникабельность. Харьков: Гуманитарный центр, 2007.С. 21−32
3. Элеонора Сандуленко «Доверять, осознавать, меняться» журнал «Coach magazine» №10 (26) декабрь 2013
4. И.А Крылов. Басни. М.: Белый город, 2012
5. Р.Д.Киплинг «Книга джунглей». М.:Махаон, 2009
6. Модель четырех каналов http://ru.wikipedia.org
7. Толковый словарь Ушакова Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова.М.: Советская энциклопедия; ОГИЗ; Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1935—1940
8. Малый академический словарь. М.:Институт русского языка Академии наук СССР, 1957-1984

Гоар Давтян

Управление изменениями

В одну и ту же реку нельзя войти дважды.
ГЕРАКЛИТ

На мой взгляд, эта фраза греческого мудреца объясняет, почему возникает необходимость в изменениях.
Ответ прост: изменения необходимы, потому что меняется окружающая среда. Недавно мне на глаза попалась фраза нашего современника, с которой трудно не согласиться: «Единственное, что является неизменным в современном мире, это постоянно происходящие изменения». Принимая данную формулировку за аксиому, становится ясно, почему вопрос управления изменениями актуален на сегодняшний день, как никогда.

Бизнес-среда меняется очень быстро, особенно сейчас, когда из-за кризиса изменения происходят быстрее и более радикально. Та стратегия, что совсем недавно была эффективной, может оказаться провальной. Ясно одно: нужно пересматривать приоритеты, стратегию и политику компании.

Есть еще один немаловажный фактор: не только внешняя среда имеет способность меняться, но также и сама организация, так как организация – живой организм с присущими ему этапами развития и становления. Каждый цикл развития компании – рождение, рост, зрелость или спад – требует соответствующей стратегии, структуры, организации бизнес-процессов. Стратегия, структура и методы управления компании должны соответствовать текущей ситуации в деловой среде.

Проблема многих компании и людей в том, что они не умеют своевременно реагировать на быстро меняющуюся обстановку. Перед управленцами стоит непростая задача – изменения происходят не только во внешней среде, но и во внутренней, и своевременное понимание необходимости реагирования – очень важная задача. Быстрота и точность имеют решающее значение, так как стратегия, которая была актуальна вчера, сегодня может привести к негативным последствиям.

«Change or Die» (“Меняться или умереть”) – говорили менеджеры многих крупных корпораций, осознавая острую необходимость в изменениях. Успех многих компаний заключается не только в наличии конкурентоспособной продукции или правильной маркетинговой политике, а еще и в том, что организация часто имеет «светлые умы», которые владеют гибкостью мышления и открытостью разума.

Они имеют способность мыслить нестандартно, и все время находятся в поиске инновационных решений и адаптации своей компании к быстро меняющей бизнес-среде.

Есть мудрая причта о кошке.
В одном храме каждый раз повторялась одна и та же история. Как только начиналось богослужение, в зал прокрадывалась кошка. Она отвлекала верующих, поэтому священник распорядился, чтобы во время службы ее связывали. Шли годы, священник умер, но кошку все также продолжали связывать. Когда умерла и кошка, в храм стали приносить и связывать другую. Шли века. Постепенно служители храма создали подробные трактаты о важной роли связанной кошки для правильного богослужения. Часто мы слышим друг от друга «ну у нас же всегда было так» или «у нас так принято». Нам свойственно создавать традиции и подводить под них научную и доказательную базу. Необходимо быть очень бдительным, чтобы не дать уже закоренелым устоям терять гибкость разума и возможность взглянуть на какие-то вещи по-новому, думать и действовать инновационно, и, если есть в этом необходимость, радикально менять старые стереотипы.

Итак, хотим мы этого или нет, мир меняется , и для того чтобы быть успешным или хотя быть наплаву, необходимо время от времени смотреть другими глазами, с других высот, перспектив, на свою организацию и постараться изменить, адаптировать бизнес.

Факторы, которые влияют на организацию и приводят к необходимости изменений, бывают внешние и внутренние. Давайте вспомним философию, как осознается потребность в изменениях. Это сравнивание реального состояния организации с идеалом. Чем больше разрыв между реальным состоянием и идеальным, тем сильнее потребность в изменениях. Фактически, это желание улучшения нынешней ситуации. Конфликт между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития. А в практике это приводит к тому, что человек или группа, испытывающая неудовлетворенность текущим положением дел, начинает воздействовать на других членов организации с целью побудить их к изменению имеющейся ситуации.

Успех в реализации изменении в организации во многом зависит от первого шага «создание ощущения» крайней необходимости изменений. Чем больше и глубже члены организации поймут необходимость в изменениях, тем успешнее будут происходить изменения. Иначе говоря, есть необходимость «укрепления коллективного сознания проблемы».

Факторы на уровне внешней среды могут быть разными:

• Изменение на рынке – появление нового игрока, изменения политики цен конкурентов.
• Экономические изменения – кризис, сокращение покупательских способностей.
• Появление новых технологий у конкурентов.

Но этим не ограничивается список факторов, который приводит к необходимости изменений – есть и другие:

• Изменение управленческого состава организации.
• Новый персонал (новая субкультура).
• Внедрение новой системы в работе.
• Реорганизация.
• Переход организации на новый виток развития.
• Слияние и поглощение.

Часто внешние факторы, влияя на организацию, становятся причиной возникновения внутренних факторов. Например, изменение внешней среды (экономический кризис, спад покупательских способностей) может привести к сокращению персонала и реорганизации подразделений.
Какие бы не были факторы (внешние или внутренние), когда происходят изменения, организация должна пройти несколько этапов: понимание необходимости, инициирование, применение. То, что изменениями необходимо управлять и что это непростой процесс, первым заметил Левин (1947 год). < br>
Теория Левина считается самой полной и распространенной. Согласно ей, организация должна пройти несколько этапов для успешного внедрения изменений. Каждая организация перед тем, как начинать процесс изменения находится в каком-то балансе, потом начинается процесс размораживания – иными словами вывод из баланса. Следующий этап самый важный – передвижение вперед, или изменения. За этим следует замораживание – то есть закрепление, фиксирование результата, и в итоге процесс переходит в другой этап – это новый баланс.
Давайте постараемся ответить на вопрос, в чем заключается трудность в изменениях, почему необходимо управлять данным процессом? – главное, что руководство понимает, что есть необходимость в переменах, принято правильное решение, и – вперед…

Проблема – в сопротивлении, мы же имеем дело с людьми… Как правило, изменения в организации внедряются обязательным порядком, как вопрос, который не требует обсуждения. Этим и объясняется возникновение сопротивления.
Какие бывают источники сопротивления?
Источники сопротивления делятся на две группы – индивидуальное и групповое.

Источники индивидуального сопротивления тоже бывают разными:

• Эмоциональный – угроза, потеря стабильности, собственной безопасности.
• Экономический – угроза ухудшения материальной стороны, уменьшения ежемесячных выплат, бонусов.
• Негативный риск – неуверенность в будущее.
• Стереотипы – угроза исчезновения старых стереотипов и необходимость в создание новых.
• Потеря автономии.

Группа или организация в целом тоже может оказать сопротивление. Источниками группового сопротивления могут быть:

• Ограниченность ресурсов — изменение делаются с теми же ресурсами, добавляется новая работа для персонала.
• Потеря силы и статуса — перераспределение авторитетов и сил внутри организации.
• Угроза потерь существующих отношений.
• Фокусирование на изменение — как мешающий фактор обыкновенному ритму работы.
• Инерция – сопротивление как контрбаланс.

Самое важное для каждой организации – это безболезненное, успешное применение изменений и получение ожидаемого результата. Как добиться успеха, несмотря на многочисленные источники сопротивления?
На стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключается в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен, а это, как уже было сказано, зависит от успешности первого шага «создание ощущения» крайней необходимости изменений.

Можно смело сказать, что успех всего проекта во многом зависит именно от первого этапа: ошибки на первом этапе приводят к другим более сложным проблемам на последующих этапах по принципу домино. Многие руководители обычно не осознают важность данного вопроса и ограничивают свои действия в проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На этом они считают свою миссию выполненной и, как в само собой разумеющееся, верят в то, что сумели убедить людей.
К сожалению, в большинстве случаев такая вера бывает обманчивой. Действительно, если задуматься, то можно понять людей: управленец со своего птичьего полета увидел пробелы в работе и возможности улучшения ситуации, разработал стратегию и тактику изменения, понимая: почему? когда? как?
Как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения или, еще хуже, не видят проблему: ради чего стоит что-то менять? Каждый человек, будучи поставленным в подобные условия, обязательно потребовал бы, чтобы с ним обращались, как с разумным существом, и привлекали его к выявлению существующих проблем и поиску их решений. Но необходимо учитывать и другой фактор, что иногда сотрудники, которые должны внедрять изменения, далеки от понимания необходимости перемен, и привлекать их к поиску решений невозможно и неправильно. Тогда необходимо обратиться к коучингу персонала, и шаг за шагом вести их к принятому решению. И если руководитель сможет через некоторое время привести сотрудников к принятому решению, чтобы каждый принимал его как собственное умозаключение, то можно сказать, что успех этого проекта гарантирован.
Конечно, это может занять много времени, но зато вы не потратите его на противодействия сопротивлению, что намного сложнее, так как противостояние имеет разрушительный характер, а не созидательный, как в первом случае (при коучинге). Одним словом, чем больше будет единомышленников на этапе старта проекта, которые понимают, почему внедряются изменения, тем будет легче вести проект.
Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители.
«Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекают немаловажные выводы. Но необходимо признаться в том, что, как бы вы ни старались и не подготавливали персонал к грядущим изменениям, все равно в организации найдутся люди, которые будут сопротивляться. Чтобы успешно управлять проектом, рекомендуется персонал виртуально разделить на несколько групп исходя из их отношения к изменениям. Также важно разработать стратегию поведения с каждой группой. Обязательно среди них вы найдете людей, которые одобрят проект – могут быть союзники, энтузиасты, которые готовы к сотрудничеству. Они имеют аргументы в пользу вашего проекта. Доверяйте им и работаете совместно.

1. Непрочные союзники – оценивают «за» и «против», видят позитивные и негативные стороны проекта. Прислушивайтесь к их мнению, есть вероятность получить хорошие советы и здоровую критику.
2. Нейтральные (безразличные) – безразличны, потому что не видят необходимость реализации проекта. Они просто хотят убедиться в том, что есть плюсы в проекте.
Ваша задача показать ценность проекта и убедить их.

3. Оппоненты (противники проекта) – сопротивляются изменениям без особой аргументации. Не теряйте время на борьбу с ними.

И конечно, необходимо понимать, что люди могут мигрировать из одной группы в другую. Время от времени желательно проводить оценку поведения персонала и сравнивать с первоначальными данными (с момента начала проекта), делать выводы: насколько успешно идет проект.

Самым важным для правильной постановки задачи является определение цели – почему мы хотим реализовать данный проект? Что мы хотим получить в итоге? Необходимо определение заключительных окончательных результатов, виденье развития компании после изменении.

1. Ресурсы – определение инструментария и потенциала для достижения цели.
Какой персонал включен в данный проект, из каких подразделений?
Какие ресурсы доступны для реализации проекта?
2. Преимущества – определения сильных сторон проекта. Каких преимуществ можно достичь после реализации проекта? К чему приведет несвоевременное внедрение проекта?
3. Критерии успешности – какими конкретными критериями измеряется успех? Чего мы должны достигнуть, чтобы сказать, что проект был успешным?
4. Временные рамки – определение конкретных дат проекта. Когда начало и завершение проекта?

Есть несколько простых правил, соблюдение которых поможет управлять успешно проектом.

1. «Действуйте сообща» – создание команды единомышленников.
2. Составления рабочего плана с расписанием времени и ответственных лиц.
3. Периодически на совещаниях и на встречах информировать о состояние проекта.
4. Быть последовательным в своих действиях. Для успешного управления изменениями также поможет план последовательных шагов Коттлера:

Давайте для наглядности разберем ситуацию, которая наиболее часто встречается в бизнесе.
Компания ЛВ является производитель высококачественных игрушек. Они имеют 3 завода в Миннесоте (США) с 5000 сотрудниками. История компании длиться уже 100 лет, имеет свои традиции, многие сотрудники завода продолжают дело, начатое еще их дедушками и бабушками. Компания имеет безупречную репутацию, традиции и является брендом на протяжении многих лет. Производство в США – это сильная сторона компании, но с другой стороны и слабая, потому что производство только в США очень дорого, себестоимость продукции получается высоким, и поэтому конкурировать трудно, и они продают только в очень узком сегменте рынка (рынок дорогих игрушек).
После продажи часть пакета акций, новые акционеры ищут возможности быстрого роста. Акционеры поставили задачу перед менеджментом за короткий период дать быстрый прирост доходности. Для достижении данной цели совет учредителей решил нанимать очень активного, знающего менеджера, который давно работал в дилерской компании, занимающейся сбытом продукции компании ЛВ, Лизу Свенсен. Перед Лизой были поставлены конкретные цели:

• Начинать производство малобюджетных игрушек, войти в другой сегмент рынка.
• Для снижения себестоимости продукции открывать производство в Китае.
• Сокращать производственные мощности в США.
• Перейти в экономный режим по упаковке продукции (купить у третей компании, экономия 2 раза).

Лиза активно начала продвижение новой стратегии несмотря на то, что компания работала эффективно на протяжении многих лет и имела команду высококвалифицированных топ-менеджеров. Она решила действовать быстро, решительно, особенно не тратя времени на переговоры с персоналом. Она все время утверждала, что внешняя бизнес-среда меняется очень быстро, а компания очень медленно реагирует на внешние изменения, а иногда вовсе не реагирует. Лиза объявила, что она не собирается действовать медленно и дипломатично адаптировать персонал под грядущие изменения, а наоборот сделала несколько изменений (поменяла дизайн кабинетов и переговорных), чем еще раз подтвердила, что «с этого момента все будет по-другому». Персонал сначала пассивно, с осторожностью наблюдал за действиями нового руководителя; официальной информации о переменах не было, были догадки, сомнения. Через некоторое время организовались коалиции против перемен и нового стиля руководства.
Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. Безусловно, Лиза была профессионалом, и имела за плечами почти 25-летний опыт руководящей работы, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразными проблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям, она всегда вела сложные проекты и, как правило, успешно.
Несмотря на прекрасные менеджерские качества Лизы (аналитический склад ума, рациональность, организованность), она сделала ряд недопустимых ошибок, что привело к временному параличу производства, потерю лояльности сотрудников и вместо быстрых эффективных перемен получила ухудшение ситуации. Я думаю, многим знакома такая картина: на первый взгляд задача не очень сложная, менеджер опытный и профессиональный. В чем проблема? Почему – неудача, провал?
Анализируя конкретную ситуацию, можно сказать следующее. Лиза забыла, что имеет дело с компанией с традициями, с укрепленными устоями, которые длятся годами. И уже ее появление в статусе топ-менеджера – уже стресс для организации. Необходимо было действовать неспешно, несмотря на назначенные короткие сроки реализации проекта. В этом случае также можно было применить «Management by objectives» MBO. Для успешного управления ставятся конкретные цели, которые можно измерять и оценивать. В данном случае задача была в сокращение расходов производства, вхождении в другой сегмент рынка – малобюджетных игрушек. Она могла бы рассчитать, насколько необходимо сократить расходы, чтобы войти в другой сегмент рынка. Допустим, после калькуляции ясно, что необходимо сократить расходы на 25% . Она могла бы собрать руководителей подразделений и объяснить задачи, которые ставил совет директоров перед ней.

«Передо мной стоит нелегкая задача, я знаю, что многие наши уважаемые сотрудники уже поколениями работают в производстве, я знаю, что для многих из вас наша компания очень дорога. Но последний анализ рынка показал неутешительную картину: наши обороты сокращаются, доля рынка у конкурентов увеличивается. Нам необходимо срочно сократить расходы и войти в сегмент малобюджетных игрушек. Наши конкуренты давно уже работают над снижением цен, снижением себестоимости за счет перевода производства за границами нашей страны. На совете директоров принято решение срочно рассмотреть вопрос о сокращении расходов производства на 25%. Учитывая, что вы имеете большой опыт и являетесь профессиональными управленцами, прошу подготовить проект как можно сократить расходы производства на 25% с учетом того, что вся продуктовая линейка производится в США. Лучший проект будет принят и вознагражден».

Тогда результат может быть двух вариантов:

1. топ-менеджмент дает реальный проект с сокращением расходов, или
2. топ-менеджмент убеждается, что невозможно сокращать расходы на 25%, если производство останется в США и соглашается с переводом производство в Китай, и Лиза уже не одна, а есть команда авторитетных единомышленников.

Оба варианта могут быть полезным для решения данной задачи. Необходимо вовлекать персонал в принятие решения вопроса и медленно, но уверенно привести к своему решению (Coaching), без конфликтов и без открытой агрессии. Иначе говоря, предоставить персоналу все мотивы и аргументы, на основании которых вы приняли такое решение, а не решение сверху навязать на сотрудников без аргументации. «Not top down but bottom up management – не управление сверху вниз, а снизу верх».

Самые частые ошибки (немаловажно отметить часто встречающие ошибки неудачных проектов) это:

• недостаточная работа с персоналом, отсутствие политики поведения с каждой группой;
• работа в одиночку, без команды единомышленников (очень важно не путать сотрудничество под давлением руководства);
• расплывчатая цель, персонал не понимает, куда приведут эти изменения;
• ограниченность ресурсов – иногда хотим «горы свернуть», но непонятно, какими ресурсами, как правило, это дополнительная нагрузка для персонала без поощрения;
• не разрабатывается четкий план действия, с ответственными лицами и временными рамками;
• не определяются промежуточные цели и не фиксируются маленькие достижения;
• не бывают последовательными в своих действиях ;
• недостаточная информированность участников проекта, если есть, какие-то изменения;
• и еще необходимо время от времени поговорить с участниками проекта, выявить проблемные участки, работать над проблемами, а также мониторить, как меняется пропорция, соотношения между виртуальными группами;
• недостаточная поддержка после внедрения изменения – помните, что после того, как полностью реализован проект, ваша работа еще не закончена. Необходимо время от времени говорить с персоналом и оказывать поддержку, если возникли проблемы. Иначе вы рискуете опять оказаться на том же месте, когда вы были на старте.

Когда принимаете решение о внедрение какого-то проекта, необходимо правильно рассчитать время завершения. Иногда проект может длиться очень долго, задумайтесь через несколько лет (после завершения проекта), насколько будут актуальны внедренные изменения, насколько вложение (моральные, финансовые ресурсы, время) и желаемый результат сопоставимы. Если на старте проекта уже видно, что требуются большие вложения, а ожидания очень туманны, то стоит ли вообще начинать?.. Изменения не должны быть ради изменений, и если сам инициатор проекта изменений туманно видит, что ожидает компанию после внедрения изменений, то вряд ли кто-то из персонала это поймет и поддержит.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующий вывод: стопроцентных рецептов для успешного управления изменениями никто не может дать, потому что ситуации всегда очень разные. Но я надеюсь, что данная статья хоть немножко облегчит нелегкий труд новаторов идей, которые хотят начинать внедрять что-то новое в своей организации.